四句话看懂宜家开小店：更贴近消费者+坚守核心竞争力

上个月26日，宜家中国在上海举行了2021财年启动会。会上虽未公布2020财年业绩，但却宣布了公司下一年的发展方向：持续探索全渠道，并加速开设新门店。

相比而言更受关注的，则是今年7月在上海南京西路新开的宜家城市店。顶级黄金地段+小型门店的模式，在深受消费者欢迎的同时，也让人们对这家欧洲老品牌的未来产生了不少遐想。

成立至今已然快80年的宜家，为何会转变开门店的风格呢？初除此之外，宜家在最近几年还做出了哪些变革呢？我们用四句话来帮您解读。

第一句话：宜家以控制成本为导向，以设计和专利为首要抓手，打造了竞争力体系的神话。

门店只是品牌面向消费者的平台，而宜家真正强大的地方，在于门店背后的一整套支持体系。

宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有专利，而且在设计理念上，宜家坚持采用“模块化”的方式。这样做最大的好处，便是在生产和物流等环节中，均严格体现了控制成本的导向。

第一，生产环节的成本控制，体现在宜家设计师在设计中的竞争。

设计师们常常会聚焦于：比如是否少用一个螺丝钉，抑或能不能更经济地使用一根铁棍上，而这一切均由严密的考核指标和评判标准来引导。

此外，愈发简单的设计，很可能会使产品产生杰出的创意。对于创意的评判，同样被纳入到产品是否会面世的评判标准中。

第二，“模块化”的设计所体现出来的产品形式，更有利于物流环节的管控。

由于家具产品本身的属性，导致物流本来应该是其成本中的一大项，但此处又体现出了宜家“模块化”设计的优势：宜家并不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行装运回家，自行组装。

因此，虽然宜家自营整套物流体系，包括仓储、分拨中心、小型提订货中心，但由于不涉及最后“一公里”，所以极大节约的物流总体成本。

并且，模块化的产品不仅可以提高运输效率、降低了运输成本，还能在装配上节省一大笔组装成本 。

而为了进一步降低物流成本，宜家还把全球几十家中央仓库和配送中心，都集中于交通要道和集散重镇，方便与各门店的物流进行联络。

所以我们可以看到，在物流的各个环节，宜家都在努力防止自己挣来的利润出现无谓的流失，而这一切的根源，都得益于宜家产品设计的“模块化”。

而作为集品牌、设计、采购、OEM制造、物流、零售于一体的家居全产业链运营者，宜家在整个供应链条上，只有制造这一部分是交给OEM代工生产的。

但即便如此，宜家团队仍对代工厂有绝对控制力。

第二句话：强大的OEM管理模式，使得部分代工厂“苦宜家久矣”。

由此引申出来的，是在宜家的OEM管理模式下，各代工厂的激烈竞争：只有在保证质量的同时，还能达到最低成本的供应商，才有可能得到大额订单。

而且这些供应商在接到定单之后也并非可以“高枕无忧”，因为宜家会时常去考核它们。

早在2011年，为宜家代工十余年的3家木业加工公司，先后与宜家解除了供货合同。随后，由原宜家代工联合会会长曹跃伟牵头，联合12家与宜家“分手”的代工企业，创立了自主家居品牌“嘉宜美”。

而嘉宜美家居的卖点，便是“宜家同款”和“价格实惠”。并且除线下门店以外，该公司还乘着电商发展的东风，开设了淘宝旗舰店，而宜家中国正式入局电商赛道的时间，则是在2018年年底。

嘉宜美的出现，在当时的家居行业引起了不小的震动。

曹跃伟在接受采访时表示，他的公司为宜家代工16年，宜家商场里取材实木的家具几乎都出自他的工厂。在谈及自建品牌的原因时，他表示：宜家对于供货商有个长期的价格计划体系，每年都要逐级压价。虽然每次幅度不是很大，代工厂商还可以通过规模化生产消化掉。

但问题是，欧债危机的持续发酵，使全球经济都陷入低迷，越来越多的代工企业扛不住原材料和人力成本的上升，怨声载道。

他更是强调：“对于不听话的代工厂，宜家便会以质量和环保不合格为由，让你走人。”

实际上，让广大宜家代工厂老板更不满的，则是来自宜家的压榨。“对于中国的代工厂商，宜家通常的做法是--合作前期，宜家会用大量的订单，诱使代工厂去做大量产能的投入，投入完成后，他们便被宜家成功绑架了。

此时，很多人会发现，此前的投入并没有足够供选择的其他销售渠道，或者只有少数几家。 但当时多数代工厂商尚未察觉到危险的来临，他们正在拼命借钱、贷款、招工人。

一年的合同结束，工厂似乎是赚到了一些钞票。但负责结算的宜家会计刚走出大门，另一批负责续签订单的工作人员便会紧跟进来。他们通常表情严肃并且话语简洁：降价。

“最终，多数代工厂完全失去议价能力，任凭宜家摆布，却又脱离不了它。”曹跃伟说，这是他跳出来成立嘉宜美的根本原因。

虽然目前这家公司运营得并不理想，但由此我们可以看出，宜家对于代工厂的管理和考核方式，确实引起了一定程度的反弹，可是这些并没有撼动宜家的OEM管理模式。

第三句话：入局线上动作迟缓，只因宜家对顾客到店体验模式的坚守。

而导致宜家中国在2018年决定入局线上的根本原因，是其销售增长率的明显放缓。

国内部分供应商的"起义”，并没有撼动宜家中国的行业地位，只是代工厂换了一些更听话的参与者而已，并不是宜家决定入局线上的根本原因，宜家的OEM管理模式依旧强大。

而关于电商业务，早在2008年，宜家内部就有员工首次提出搭建网上商城的建议，不过最终被宜家创始人英格瓦·坎普拉德驳回。

他曾对媒体表示出担忧，“网页上可以做买卖，但会减少来店的客人，这样便会失去一些额外的生意，比如有些商品是顾客随手挑拣的，并不一定是他们需要的东西。”

稍微了解宜家的人都清楚，宜家丰富的样板间体验，精妙的商场动线设计，北欧风格的餐饮，以及实惠的轻食供应等元素，这些到店体验内容的叠加，综合导致了全球的宜家爱好者对其趋之若鹜。

而这些吸引顾客进行到店体验的手段，是宜家从1943年创立以来，经过70余年的时间逐渐摸索出来的，是较长时间以来，支撑其实现利润增长的核心手段。

宜家创始人英格瓦·坎普拉德在2018年离世，而随他一同离开的，还有宜家中国对于“不做线上销售”的坚守（宜家在2012年开始在欧洲、日本等市场尝试推出电商业务）：企业可以坚持自己的核心竞争力，甚至是与核心竞争力相关的管理风格，但是财务数据不会陪公司一起撒谎。

从2015年开始，宜家中国的销售额同比增长率逐年走低，到了2018年，更是首次跌破10%。公司不得不面对这个早已发生的事实：中国消费者的消费习惯真的变了。

所以，宜家中国在2018年底推出了“既能看，又能买”的网上商城服务，并在今年三月上线了宜家天猫旗舰店。后者是宜家首次通过第三方平台，来为消费者提供宜家产品和家居解决方案。疫情也成为了此次合作的催化剂。

第四句话：店面从郊区到市中心，宜家离消费者更近了。

除了布局线上以外，在线下的到店体验上，宜家离消费者也更近了，新开的上海城市店就是一个很好的证明。

上海南京西路的城市店，取消了大店里精妙的动线设计，缩小了餐饮区。并且在出口附近设有免费烫印区，这里可以买到全球首发的，带有经典宜家logo的卫衣、T恤、帆布袋，到手的商品还可以选择免费的个性化烫印。

并且，城市店取消了出口处轻食集售卖的价格实惠的甜筒，改卖9.9元一份的盒装冰淇淋。

可以看出，该门店作为宜家对门店新模式的探索，正在寻求核心的到店体验模式、更贴近消费者、门店坪效三者之间的平衡。

在新零售的环境下，购物变得愈发简单。即使品牌影响力尚存，但一个不争的事实是，宜家在中国离消费者越来越远，以至于开始变得不合时宜。

希望宜家的变革，可以让这个欧洲老品牌焕发新的活力，为中国广大消费者带来更大的惊喜。