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企业文化建设做什么：目标、重点与路径
张宝铸
企业文化建设是企业治理中的又一热门话题。优秀的企业文化，被认为是一个企业“生生不息的源泉”（王石），所谓“上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气”（马云），“优秀的个人能让公司短时间做大，优秀的组织可以做强，优秀的文化可以做长”（房晟陶）。
然而，企业文化是什么，企业文化建设又要做些什么？
有人检索发现，关于企业文化概念的界定竟达四百多种，有关表述更是五花八门，令人眼花缭乱。实践中，关于企业文化建设与企业经营之间的具体关系，企业文化建设的目标、重点、路径等，也存在许多未臻明确之处。
企业文化建设的目标与价值
文化，本身是一个内涵极为丰富的概念。广义而言，可以包含人类所创造的一切物质与精神成果，几乎与“文明”同义；狭义而言，则仅指某群体所共有的意识形态或者说理解认知体系。因此，必须将“文化”概念置于某种特定的语境之下，探讨才有意义。
在企业治理的语境下谈及“企业文化”时，更多地实际上是在讲企业的经营理念。但企业的经营理念要转化为文化，必须有两个条件，一是“内化于心”，真正成为企业及其员工的共识；二是“外化于行”，贯穿于企业的经营、治理、对外交往等各个环节，因此，其本质上是一种价值观，是一套已经被企业内外所共同认可的经营哲学。企业文化建设，就是将企业经营理念内化于心、外化于行的整个过程。
企业文化建设的目标与价值互为表里，大致可分为三个向度：
对内：在于凝聚共识与价值观。企业的战略要要得以真正的实施，企业的部署要得以彻底的执行，制度、方法、工具层面的运用固然重要，但根本上离不开员工团队的内心认可与共识。企业组织能力的保证与提升，也离不开员工团队在内驱力和价值观层面与企业的“同频共振”。
对外：在于传递经营理念，树立企业品牌。作为以盈利为首要目标的经济组织，企业利益的实现首先源于外部市场对其产品与服务的认可，而这种认可，本质上是关于产品与服务所承载的企业经营理念的认可，因此，产品文化是公司的第一品牌。在其他对外交往环节，如商业伙伴、政府关系、人才市场等，企业的经营理念及以此为基础所形成的相应品牌，同样是决定有关合作能否顺利进行的重要前提。
对未来：在于传承优良基因，奠定基业长青的基础。企业的成功取决于很多因素——天时地利人和与人为的努力，运气与实力等。但企业能否持续成功，则更多地取决于其内因，即：能否将自身具有核心竞争力的经营理念凝练出来，传承下去。这一凝练、传承的过程，本身也就是企业文化沉淀、形成的过程。
企业文化建设的起点与重点
每个组织与个人都天然有着自己特有的文化气质，基于差异化的竞争策略，市场竞争本身更是要求企业文化要有不同于别家的核心竞争力，所谓“人无我有，人有我优，人优我特”。因此，不存在一个通用的，或者最好的企业文化模式。
但是，作为一个经济组织，企业在经营的底层逻辑上又有着共通之处，可视为企业文化建设的起点与重点。即效率与诚信。
效率决定企业能否生存。作为我国改革开放以来从经济特区深圳兴起的一句口号，“时间就是金钱，效率就是生命”的理念已经深入人心。效率作为最基础、最重要的企业文化之一，是企业的盈利本质所决定的。在外延上，效率文化一方面意味着企业治理要追求速度，要有执行力；另一方面，意味着要注意成本与产出的关系，要有效能。否则，企业的盈利目标就无从实现。
在效率文化的基础上，在企业经营理念层面实际上可以有许多种选择和取舍。这些选择与取舍很难去抽象地评判其好坏，只有放到特定的企业背景下，与企业的类型、规模、发展阶段、经营战略、竞争策略等相匹配，才能发挥出其应有的价值。
如，在组织文化层面，有科层制导向（万达）与扁平化导向（龙湖），表面上看其价值导向迥异，但要实现的目标实际上都是组织的效率。在产品文化层面，有产品创新导向与客户需求导向。前段时间网络上关于Space X与阿里的企业价值之争，就反映了这两种产品导向之间的差异，但实际上，其最终目标都是客户，只不过一个是现实之客户，一个是未来之客户，贯穿其中的，还是企业的经营效率。在管理文化层面，有过程管理导向和结果管理导向。其中过程管理导向高度强调过程的精细化管理，表面上看是与效率相矛盾的价值，但其背后的逻辑是：粗放式管理可能会带来更为严重的效率问题等。
诚信决定企业能否发展。诚实守信是我国民法的一项基本原则，在法律界，被视为一切民事法律关系的“帝王条款”——一方面，是据以制定其他民事法律规范，指导一切民事行为的基本准则；另一方面，在民事法律规范模糊或不逮之处，可直接被用以解释甚至援引。
诚信作为企业另一最基础、最重要的企业文化，不仅是由于其作为“帝王条款”的地位，是企业一切经营行为所不能逾越的红线与底线，更是由于其在市场经济生态中的底层价值。即，“可预期性”是一切交易、合作能够顺利达成的前提。特别是在当前市场交易与合作的主体、类型、链条复杂的背景下，缺乏“可预期性”将直接导致有关主体对风险的规避。而由于失信所带来的负面预期更会导致交易与合作根本无从谈起。反之，好的信用则几乎等同于企业的无形资产，可以带来许多额外的利益与机会。
在行为层面，坚持诚信文化意味着要坚持两个原则：一是承诺并兑现未来。首先要有承诺，且承诺必须明确、具体；其次要如约兑现承诺。这个道理比较简单，不再赘述。二是不能以现时之要求溯及既往之行为，在法律上，叫做“法不溯及既往”。核心要强调的，是某个组织或个体在行为之时，无须为其所无法预见到的结果“买单”，否则将无所适从。在企业角度，实际上类似于“承诺并兑现未来”在另一个行为向度上的表达。
需要强调的是，作为一种本质上的价值观，任何企业文化都意味着选择与取舍——牺牲什么、获得什么，是其时刻要面对的一个问题。特别在诚信文化层面，短期利益看，诚信必然意味着一定利益的让渡，或者不诚信往往意味着短期利益的获取，但回到企业发展的角度孰轻孰重，一切企业及从业者都要有清醒的判断。
企业文化建设的路径与举措
首先，从企业经营者层面，需要凝练出一套具有鲜明价值导向的企业经营理念。其至少应当具有以下几方面特征：一是时间维度：经过一段时间的沉淀和实践检验；二是对内治理维度：匹配企业经营战略；三是对外竞争维度：兼具效率、诚信等普世价值导向与基于差异化竞争策略的个性化价值导向属性。
其次，从企业管理者层面，需要找几个有效的抓手。包括但不限于文化产品、文化环境、文化活动等。文化产品方面，如企业文化相关的口号标语、形象标识、宣传影音、员工手册等。文化环境方面，如企业的办公环境、生产车间环境、营销案场环境等。文化活动方面，如对外交流交往的营销推广活动、社会公益活动；对内团队建设的团队建设活动、员工关怀活动、激励表彰活动等。
最后，也是最至关重要且最容易被忽视的，需要注意以下几个方面：
一是细节。听其言而观其行，一家企业所标榜的企业文化，是真信仰、真坚持，还是仅仅停留在口号层面，往往体现在其一系列不经意的行为中所表露出的细节。所以，在企业文化建设上，细节决定成败。企业文化建设要真正落到实处，也必须着眼于细节。如，龙湖的“不给上级提包”，万科的“高于25%的利润不赚“等。
二是制度。企业文化的形成，需要行动上的不断坚持和时间上的长期沉淀，强调久久为功。在这个意义上，制度可视为行动与文化之间的桥梁。因此，“制度文化“应当是企业所高度关注的一类文化形态，其一方面要求企业一切管理制度的制定本身必须符合其企业文化，另一方面，则要求制度的普遍适用与坚决执行，以及制度修订过程中在价值观层面的一致性与连贯性。
三是亚文化。即在公司所倡导的主流文化形态之外，客观存在的“非主流“或者“台面下“的文化形态与现象。如员工在茶余饭后的自嘲或者对公司或领导的调侃等。亚文化的存在是种客观现象，在所难免。其往往无伤大雅，甚至某些情况下对于企业文化建设有着互补的效果。如当下所流行的”吐槽“文化，如果运用得当，甚至本身就可以成为承载主流文化的一种另类形式。但同时要高度关注其与主流文化价值的偏离度，以作为企业文化建设效果的参考——当偏离值过大，甚至背道而驰时，企业经营者就当及时反思，问题是出在根源，还是方法与路径？
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