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质量管理之行
知行合一，真知能正行！
理论指导实践，理论结合实践；从实践中来，到实践中去。
之：学以聚之，问以辩之，宽以居之，仁以行之。
行：在质量管理的路上行走，探索，发展，实践……是职业，也是人生的一部分，表示热爱并践行，也表示坚定。
体系篇 第8部分文化和人性化的体系
目录
一、质量管理的管理作用和管理范围
二、质量管理做什么
三、什么是竞争力
四、质量管理和企业及行业的相互作用
五、质量管理的范围和原则的特别补充
六、对质量管理的认知和定位
七、管理的基础
八、关于执行力
九、（质量）文化建设
十、人性化的体系和组织文化
十一、体系的动力和工作的推动
十二、体系的基本模型
一、质量管理的管理作用和管理范围
公司是一个体系或系统，是由各个过程或部门组成，管理过程应能起到组织和协调等作用，即通过管理过程的作用能让各个过程的效率更高，更有利于整体绩效的达成。如果增加了管理过程，但各个过程的绩效或整体绩效没有提升，那管理过程的职能价值就需要重新评估。
既然是促进整体绩效，那范围就是全局，公司的大多数活动基本都在质量管理范围内，或者说在体系范围内。即便从IATF16949标准的条款内容来说，精益生产、产能、交付、售后、职责权限、基础设施等都有涉及，所以在学习和理解质量体系时不要狭义地认为体系只限于质量。哪些因素或活动影响质量？既然影响质量就需要纳入质量管理体系。比如人事政策和制度不合理，导致员工离职率较高，影响了工作质量或产品质量，（质量）体系管不管？比如培训教材有问题或有的知识不正确，也会影响质量，质量体系管不管？比如组织架构不合理，职责和资源不匹配，影响工作有效性和效率，质量体系管不管？各个过程或活动都是相互作用的，都是系统或体系的一部分，都需要在全局下去统筹策划，才能确保全局的有效性和效率。
IATF16949不但强调质量，也强调（过程）效率，还强调减少浪费（QMS标准的目标之一），所以质量体系不仅仅是质量，而是涵盖了质量、成本、交付等各个维度。
退一步讲，为了有效性，或者是为了顾客满意，难道就可以不顾成本？即便顾客寻求报价，公司也需要评估可行性和利润，才能去接单，因为一般情况下谁也不想亏本销售，除非是为了策略的目的。
有时，有的任务或活动可能会以有效性为主，即为了达到某种目的可能会不计成本，比如战略性的任务、军事类的科研等可能会不计成本，因为这些任务可能涉及企业或国家的生存和发展。除了这些特别的情况外，质量和成本是需要兼顾的。质量和效率都是体系或过程的输出结果，是对输出的不同维度的要求。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
质量管理职能主要是管理职能，管理问题也会引到质量问题。协调和组织，是一个枢纽作用。如果各部门都干得好，质量部门也就没事，整不好都是质量的问题，所以什么事都跟质量相关。关键要看你的能力和体系怎么样，能力和体系不好，全都是你质量部门的问题，能力和体系好，你就能发挥促进和帮助作用，甚至是“压迫”他们解决问题。
从全面质量管理的角度，从（质量管理）体系角度，质量管理都是要统筹策划，站在全局角度策划和开展工作。如果质量管理工作不到位，那就会导致整个公司的管理混乱和失控！
二、质量管理做什么
上文重点说了质量管理的组织和协调作用，除此之外，还可用策划、主导、推动、追踪、监督、检查、审核等描述管理作用。
如何协调？从体系角度，那就是合理的职能职责定位，合理的过程范围和接口关系，以及各个过程之间的相互作用。从个人能力上讲，那就是影响力和说服力，涉及到个人素质、基本能力、以及经验技巧。
按工作内容划分，比如供应商管理、设计质量（项目质量）、制造质量、客户质量、体系、实验室等。
以上只是大致介绍了一下，在实际工作中还需要进一步策划和展开。比如，如何做好供应商质量管理？需要做什么事情？如何策划供应商质量？设计质量和项目质量的工作怎么开展？
再比如，拿协调作用来说，需要协调哪些内容？用什么方法协调？什么时候协调？从组织架构设置上如何利于协调或配合？建议多看一看某些知名公司的案例，了解一下组织变革的背景和思路，或许能得到一些启发。
其实，项目管理，APQP、IPD中有很多内容都是在说如何协调，建议做一些比较和思考，发现其本质和目的。再比如，有的公司，尤其是大各公司，会有各种委员会，或者是各种推动推进小组等，有的是评审、决策，有的是协调和推动，或者兼而有之。平时在阅读信息和书籍时，用系统思维去思考，从专业或职业角度去分析或留意，就能起到“学而时习之”和“功夫用在平时”的效果。
三、什么是竞争力
做其他部门无法完成的，这才是需求和价值。如果其他部门能做，那也就没你什么事了！管理的增值才有立足的空间！不管是提问题，还是提建议，只要是别人无法发现的问题，无法提供的建议，这就是不可替代的价值。即便是质量部门说（策划），其他部门做（执行），这也有质量部门的价值！吹别人不能吹的牛，也是核心竞争力！吹的牛是必须要落地的牛（任务建议），这是吹必要的牛！如果吹的牛不必要，那就属于费力不讨好的无用功。
说是你说，做是各部门做，难道说的就没价值？战略战术的策划，战略战术的执行都有价值。
你说的或建议的，是必须要做的，这才是价值，虽然他们可能不做。
你说的无法落实，没有可操作性，才会降低你的身份，这是不打草稿的吹牛，是放卫星！所以有时质量部门会被认为不做实事，这可能是因为质量部门吹过的牛没兑现，所以被讨厌或嫌弃！
做什么？不做什么？必须做什么？做什么有价值？什么是立足点？什么是发力点？什么是拓展点？老板为什么设置质量部门？能为老板提供什么价值？做得多还要做得好，做得多也不是漫无目的和毫无章法，做得多还要准确地满足公司需求！做得多还要让公司和各部门感觉不够，做得多还要不累，也不会有压力，这就是“协调”和“平衡”，这才是质量管理职能的特点。就像阿里巴巴和淘宝一样，组织和运作一个平台，制定一套规则，维护一个秩序，生意越来越好！生意多利润也多，能调动的资源也多。老板会把资源放在更能产生价值的部门！你做得多做得好，也会有相应的资源，资源可以是人力资源，也可能是权威和领导支持，因为领导支持能让各部门更加配合，这是无形的资源。
四、质量管理和企业及行业的相互作用
一个公司为什么需要专门的质量管理职能或部门？如果质量可控或能满足顾客需求还需要专业的质量管理职能或部门吗？应该是不需要吧！需求是什么？问题是什么？投入和产出是否合理？这是基本的思考逻辑。比如一个小公司，处于起步阶段，公司氛围良好，员工稳定，即便通过老板的个人影响力就能确保公司高效地运转，不会设置专业的质量管理部门。所以在应聘或找工作时，质量人员需要考虑公司的规模和发展阶段，以分析是否和未来的职业规划相匹配。只有具备一定的规模和销售额，质量问题已经让公司很“难受”时，才会设置专门的质量管理部门，这就是“需求”。另外，即便有的公司有专门的质量管理部门，但是运作也不成熟，质量部门的“地位”和“权威”还不足以支撑工作的顺利开展，让质量人员无奈地选择跳槽。
有时质量人员会抱怨说老板不重视质量，其实这要认真分析一下。如果能满足顾客要求，质量人员却过分强调“过剩”的质量，那就是质量人员的要求高于老板的要求，所以感觉老板不重视质量。另外，质量是质量部门的全部，但是老板需要平衡各个职能，侧重点也不同，所以要想服务好公司，最好是站在公司的角度去分析和思考，要知道“顾客”的需求是什么！
有时老板其实很重视质量，但是质量人员的能力不满足工作需求，不能为老板做好“平衡”工作，当老板自己去“平衡”时，质量人员就会感觉“不平衡”。当质量人员能满足老板的需求，把问题“平衡”地解决时，老板能不重视质量吗？！系统有什么特点？动态平衡和动态适应！系统或体系是需要平衡的，各个过程或部门的相互作用和相互关系也是“平衡”的，这才是高水平的体系。如果一个公司的各个部门总是内耗或充满矛盾，是不是有点不平衡啊？难道每次争吵都是“建设性”的吗？矛盾是普遍存在的，但是矛盾也是动态平衡的，也是辩证统一的！
当老板感受到质量问题对公司的影响时，当各部门无法有效解决质量问题时，自然会设置专门的质量部门。至于质量部门的业务范围可能不同，因为质量职能的范围是要适应公司和顾客需求的。一般情况下，公司的“初级”质量管理都是检验和客诉，这是老板最直接的需求，也最能解决让老板“难受”的问题。
为什么会有质量成本这个概念？质量管理的价值如何体现？如何让老板相信质量部门设置的必要？还有多少质量成本可以改善？通过预防成本能降低多少内外部质量损失？如何让老板相信质量部门还有很多可以作为的空间？“质量成本”是给质量部门服务的“工具”，是想通过金钱的语言和老板对话，想站在老板关注的角度去和老板沟通。
是否有需求？是否能满足需求？满足需求的成本投入是否合理？质量损失有多大？质量问题的影响是否可以接受？如果顾客要求严格，就算投入再多的成本也要消除质量问题的影响，也要服务好顾客，老板就不能仅仅计算和比较客诉工程师的人工成本和外部损失了，而是以顾客满足为标准。如果处理客诉不是一般人能应对的，也需要一定的工作量，那么客诉工程师的岗位就需要设置了，是不是很自然？！
当企业发展到一定阶段或一定规模，靠人治或仅仅老板的个人影响力无法确保整个组织有效和高效运行时，就需要“管理过程”为老板服务，就需要体系流程这些“规则”去维持“秩序”。这也是管理过程设置的原则，这也是判断管理过程是否有必要的依据，即管理过程是否对老板“增值”！
当质量管理能解决公司问题，能降低质量损失成本，通过质量部门的人工成本投入能降低质量损失，投入和产出比较合适时就有设置专门的质量职能的必要性，这是内因。有质量职能不一定有质量部门，这点要清醒！
当顾客要求严格，质量问题的影响很大时，就不仅仅按是投入产出去衡量了，所以为了消除质量问题的影响，可能会设置专门的质量职能或质量部门，这是外因。比如拿汽车行业的消费者来说，很多消费者是第一次买车，属于“不成熟”的市场，所以很多“问题”都能接受，如果是国外成熟的汽车消费者，就需要更高的质量要求。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
就像华为在其网站中介绍的：
“华为对外依靠客户与合作伙伴，坚持以客户为中心，通过创新的产品为客户创造价值；对内依靠努力奋斗的员工，以奋斗者为本，让有贡献者得到合理回报；并与供应商、合作伙伴、产业组织、开源社区、标准组织、大学、研究机构等构建共赢的生态圈，推动技术进步和产业发展；我们遵从业务所在国适用的法律法规，为当地社会创造就业、带来税收贡献、使能数字化，并与政府、媒体等保持开放沟通。”
面向未来，华为的创新将从基于客户需求的技术和工程、产品和解决方案的创新1.0时代，迈向基于愿景驱动的理论突破和基础技术发明的创新2.0时代。
公司治理概述：公司存在的唯一理由是为客户服务。多产粮食，增加土壤肥力是为了更有能力为客户服务。“以客户为中心，为客户创造价值”是公司的共同价值。
公司坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
质量方针
· 时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由。
· 我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量；
· 我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进；
· 我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展。
· 华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。
客户，客户，客户……客户已经深入到华为的方方面面……“以顾客为关注焦点”这样的质量管理原则的确需要深入到企业的方方面面，而不是一些空洞的没什么意义的口号。如果能将原则，理念落实到实处，那就是“知行合一”。具有“知行合一”的实力，这样的人和公司能不优秀吗？
不管是是供应商还是顾客，都是企业经营以及构建管理体系时的重点输入，不仅仅是和顾客及供应商的联系，也不仅仅被当作外部界面或接口，而应是处于一个“生态圈”的“命运共同体”和“利益共同体”。
华为的“以顾客为关注焦点”不仅体现在方方面面，更是落实到了实际行动中，“一票一票”地积累起了顾客对华为的信任。如何赢得顾客的信任？如何赢得顾客的订单？关于华为的具体做法可以在网上查询，也可以看看关于华为的书籍。重点是：知行合一！
再次提示，能“知行合一”，才能更加优秀！很多被认为是口号和理论的内容，只有“知行合一”能力的公司或人才能真正应用并实践！要不然，很多知识不会被相信，更不会被应用。喊口号的才会把有用的“口号”当成“口号”，务实的有追求的才会把“口号”变成实践，也有能力将“口号”变成行动和实践！“天雨虽宽，不润无根之草,佛法虽广，不度无缘之人”“ 信愿行”才能成就！信是根本！当然，信不是盲目地信，对于常识的，有道理的公理，正确的，那就应该相信，比如“以顾客为关注焦点”，这不是常识吗？这不正确吗？相信吗？相信就去行动！追求真理的过程就是能力提升的过程，行动起来，“行”的过程也是能力提升的过程！找到方法，就行了，真的知了，也能行了！
六、对质量管理的认知和定位
横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不同的角度可能会有不同的认知和结论。从局部看事物有时会有局限性，但有时又需要放大局部去观察。如果站在更高的高度，如果站在更低的位置，俯视是什么效果？仰视是什么效果？如果视觉或观察不受特别的限制，可以控制观察的角度和方位，可以把不同角度和方位的观察融合在一起，是不是会有不同的效果。如果把观察到的局部联合在一起，知道各个布局之间的联系，知道了全局，这样的效果是不是更好。就像看一个产品数模，就像看一个地球仪。
基础理论是通用的，但应用需要考虑实际情况。所以理论可能相同或相似，但是经验可能是不同的，毕竟每个公司的内外部环境都有或多或少的差异。所以其他公司的优秀经验一般不能拿来就用和盲目照搬，要不然起不到预期的效果。而是应该找到基本面或理论基础，参考其他公司的经验，识别和其他公司的差异以及自己公司的特点，实事求是，因地制宜。
当有的人在纠结和疑问质量定义是否统一时，你应该问一问或想一想，你公司的产品和服务满足顾客和相关方的需求了吗？顾客和相关方满意了吗？再进一步思考，产品和服务满足要求到什么程度？什么算合格？什么算不合格？什么算超越顾客的要求？什么是超越了顾客的期望？什么能让顾客惊喜？接下来再思考，是要确保交付给顾客的产品和服务百分百合格吗？百万分之百万都合格吗？产品的一致性要到什么程度？顾客的满意度要到什么程度？质量也需要成本？顾客满意度也需要成本。是达到零不良吗？注意，零不良和零缺陷是不同的概念。达到和维持不同的质量水平需要不同的成本，不同的顾客满意度等级也需要不同的成本。成本和质量是否能协调？是否能平衡？成本和质量是否还有协调的空间？如果是理论上应该做好的，但是没有做好，这样的情况就说明还有质量的提升空间和成本的降低空间。
高质量水平的产品能带来高附加值吗？低质量水平的产品就一定没有市场吗？高质量的产品是否需要高成本？如果是高质量同时还是低成本，那就是实力。如果高质量的同时是高成本，就需要考虑顾客是否能为高成本买单。不同的行业，不同的产品，不同的社会发展阶段，不同的企业发展阶段，不同的顾客需求，不同的供应链水平，不同的竞争程度，不同的消费习惯等等，都会影响质量、成本和顾客之间的选择和取舍。公司有高质量水平的产品就一定能胜出吗？只有低质量水平的公司就一定会失败吗？公司要准确识别顾客的需求，也要准确定位顾客和相关方所需的质量水平，还要考虑未来发展和品牌建设……
很多人还在纠结质量的定义是什么，尤其是学习理论比较投入的人，甚至认为质量的定义都没有统一。质量的定义需要统一吗？质量的定义是给谁使用的？比如你是一个老板或总经理，你需要学习质量的定义吗？理论或是学术研究的问题有时真是一个问题，但是在实际工作中有时又不是一个问题，为什么呢？因为理论未能准确概括和表达出实际情况。有时实际问题解决了，或者是没有什么问题，但是刻意地想去总结成教条式的和机械式的理论，反而会出现问题。
有时需要边界和限制，有时不需要边界和限制。比如现在的跨界造车，说是跨界，其实本也没有边界。所谓的门槛或边界，只是挡住不能跨越的人和组织。对于可以跨越的人和组织来说，这样的门槛或边界，说是就是，说不是就不是，是边界，因为客观存在，不是边界，是未起到边界的作用。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
典型的如阿里巴巴和腾讯，从最开始的网上交易平台和即时通讯，到支付、金融、物流、娱乐、软件、大数据等等。什么是边界？什么情况下是边界？什么情况下不是边界？为什么会有边界或门槛？虽然从逻辑上说，阿里巴巴涉足这些领域，有些是和主业相关的，甚至是顺理成章的，但是，从衣食住行和生活娱乐来说，可能别的公司的主业也应该顺理成章地扩张或跨界，问题是实力和资源不允许。
就拿汽车行业来说，现在的汽车已经发展成为所谓的“移动终端”和“智慧空间”，从单纯的驾车已经升级为“科技出行”和“智慧出行”，从“单车”到“车联网”。很多科技或技术都已经或正在应用到汽车上，汽车形态的变化层出不穷。比如汽车内部应用涉及到影音，娱乐，导航等，行驶方面涉及到自动驾驶。如果汽车企业有足够的实力，尤其是有合适的战略和想法，通过掌握流量入口，完全可以涉足“数据”和“内容”，形成“云管端”，挺进“数字矿”领域，进而还可以形成黏性，玩转粉丝经济。所谓的互联网公司和科技公司已经利用IT和软件方面的领先优势，加入到汽车行业中，和整车厂合作或为整车厂提供服务。比如阿里巴巴和上汽合作的“斑马网络”，比如阿里巴巴的AliOS，比如华为的“华为智能汽车解决方案BU”。尤其是阿里巴巴的AliOS，一如马云的豪迈，口号是“驱动万物智能”。当然华为的口号也比较鼓舞：“华为致力于把数字世界带入每一辆车，与产业伙伴实现合作共赢。”
看看互联网公司和科技公司的“愿景”和理想（下面蓝色字体内容来源于网络）：
企业简介
AliOS是阿里巴巴自主研发的智能操作系统，致力于成为智能网联车创新变量。AliOS以构建智能网联车智能中枢为核心，充分利用云端协同计算、融合智能感知、生态互联互通等优势，帮助汽车从出行工具变成新一代智能生活平台。从汽车开始，AliOS正在定义一个不同于PC和移动时代的人工智能操作系统。
发展历程
2018年9月22日，2018杭州云栖大会上，阿里巴巴发布了全新的AliOS 2.0系统。
2018年9月20日，2018杭州云栖大会，阿里巴巴集团宣布升级汽车战略：由车向路延展，利用车路协同技术打造全新的“智能高速公路”。这一战略将由AliOS联合阿里云、达摩院、高德、支付宝、千寻位置、斑马网络等共同完成，旨在探索未来二十年的路。
2018年9月20日，首款合资品牌互联网汽车东风雪铁龙云逸正式上市。
2018年8月23日，重庆小康工业集团股份有限公司和阿里巴巴集团正式签署战略合作协议。
2018年6月22日，观致汽车加入AliOS生态圈，斑马网络正式与观致汽车签署战略合作协议。
2018年4月25日，东风雪铁龙在北京车展上发布搭载了基于AliOS的斑马智行系统的新款智联网车型——SUV云逸。
2018年4月23日，AliOS联合斑马网络发布了AR仪表盘，昭示着其已成为全球第一个实现AR导航产品化的汽车操作系统。
2018年3月28日，全球最大的汽车半导体供应商恩智浦半导体与全球领先的汽车操作系统阿里巴巴AliOS宣布正式签订战略合作备忘录。
2018年3月18日，全球领先的汽车与智能交通技术供应商博世加入AliOS生态圈，与国内领先的互联网汽车整体解决方案提供商斑马网络正式签署战略合作协议。
2018年2月1日，基于AliOS云端一体化的系统架构优势,斑马网络与壳牌中国签订战略合作，共同开启智慧加油2.0时代，“无感加油”率先在北京壳牌加油站上线。
2017年12月20日，北京云栖大会，宣布开源AliOS Lite。
2017年12月7日，阿里巴巴集团和福特汽车公司正式签署战略合作, 阿里巴巴旗下的AliOS汽车操作系统、云计算、新零售、数字营销等业务板块都将参与合作。
2017年10月20日，AliOS家族旗下面向IoT领域的轻量级物联网嵌入式操作系统AliOS Things正式开源。
2017年10月13日，AliOS携手斑马网络与神龙汽车就未来汽车智能化达成战略合作，即将陆续推出搭载AliOS的智联网汽车，首款车型将落地东风雪铁龙。
2017年9月28日，阿里巴巴宣布升级操作系统战略，发布全新的AliOS品牌及口号：驱动万物智能。
2020年9月25日，华为在北京举办了智能汽车解决方案生态论坛，在会上，华为正式对外公布了其在智能网联汽车方面的最新成果和产品。基于在ICT（信息通信技术）领域的技术积累，秉承“平台+生态”战略，华为致力于把数字世界带入每一辆车，与产业伙伴实现合作共赢。
华为智能汽车解决方案BU总裁王军表示，智能网联汽车集最先进的数字化技术与一身，具备自动驾驶、办公、娱乐、生活服务等丰富功能，成为一个移动的智能生活空间，极大提升了人们的出行体验，必将迎来快速发展的黄金时代。
华为在以通信、计算和操作系统为核心的数字平台领域，有着深厚的技术积累，进入汽车行业，我们依然坚持平台+生态的发展战略，把复杂留给自己、方便留给车企与伙伴，一起构建共生、共赢的产业生态，推动智能汽车行业快速发展。
为了打造智能网联汽车，需要一套新的数字系统架构作为整车的基础，管理好软硬件的复杂性，确保安全性和可靠性，并提供开放的能力，提升周边软硬件系统的对接与开发效率。
在智能座舱方面，华为将会以硬件模块化、接口标准化、系统平台化为目标，以鸿蒙车机OS为核心构建智能座舱平台，努力实现硬件可替换、软件可升级、应用可扩展，降低车企对座舱系统的集成与开发难度，联合软硬件伙伴，为用户带来持续进步的人车生活体验。
车身控制和动力控制等系统正在走向集中化，实现系统间的联动和软件定义。华为智能车控平台，提供VDC硬件平台、VOS、工具链，开放给车控系统开发企业，降低开发难度、提升开发效率，快速实现软件定义的差异化、个性化动力体验。
华为智能车云服务满足全球化的安全、可信、合规要求，向合作伙伴提供丰富、开放的业务服务能力和高效的自动化工具，加速智能网联商用场景的落地，促进云上自动驾驶、协作式智慧交通等新业务的发展。
华为智能汽车解决方案BU智能座舱产品部总经理王庆文讲到，跟一般的消费级电子产品不同，车的使用周期很长，硬件相对老旧，加上软件架构的问题，汽车上的应用版本一般远远落后于手机，体验存在相当的差距，人们很容易选择应用体验更好的智能设备。
所以关键是，要保证多场景的一致性体验，车载应用的体验做上来了，用户上车了，没必要再打开手机了。而做到这一点的关键是，应用能够常用常新，硬件能够即插即用，持续更新。
科技发展了，生态变化了，质量管理专业已经发展这么多年了，有变化吗？发展的思路和逻辑是什么？取得了什么理论和经验成果？是否已经在实际应用？质量管理的理论和专业发展的输入是什么？质量管理的相关理论基础是否已经足够？是否在更新？是在基础面更新？还是在应用面更新？靠什么更新？更新得是否正确合理？理论方向是否合适？
既然质量管理是全面质量管理，是体系或全局的管理，起的是组织和协调的作用，那就应该从认知和专业能力上，打通边界，不要陷入专业陷阱。
既然是要打通“端到端”，既然是全流程，那么就要建立端到端的全流程所需的专业知识和经验。以顾客为关注焦点，以产品为关注焦点，以人为关注焦点（能明白这三个焦点的涵义吗？知道要学习哪些专业知识吗？），这些焦点就是质量管理专业学科的焦点，也是未来发展的方向指引……
简单点说，质量管理职能的人员，要站在顾客和产品的角度，站在高层管理者的角度，去策划和开展工作，发挥出管理过程的作用。与此同时，学习和积累所需的专业知识和经验更是尤为重要。如果定位为职业化的发展路径，那就要熟悉和精通全流程各个领域和业务的知识和经验。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
进一步说，如果你自己的专业和认知已经打通了全流程，那么就更利于换位思考，更利于沟通和协调能力的提升。如果你不懂研发流程，不懂生管流程，不懂采购流程，不懂人力资源管理流程……你怎么换位思考？怎么和人家沟通？怎么有共同语言？如果你的认知和专业知识已经突破了职能和部门边界或壁垒，才更有可能帮助公司去拉通端到端的流程，要不然就是专业陷阱中的“井底之蛙”，无法用全局的高度和角度去为公司策划体系流程……
七、管理的基础
既然是管理过程，就需要有管理权威。管理权威来源于哪里？授权？领导支持？除了这些组织上的授权外，还需要管理部门的实力！千军易得一将难求！你给一个士兵授予将军的权力，如果不具备将军的能力，能服众吗？能令行禁止吗？所以授权和支持只是权威的影响因素，权威或威信的建立还需要自身的素质和能力。
有影响力才能“影响”到各个过程，没有影响力不一定能有效促进效率的提升。在实际工作中，可能很多“理所当然”和“顺理成章”的任务没被有效执行，如果应该做的就一定被执行了，那还需要什么领导或管理？有的领导表面看也没管什么，但是团队的执行力很优秀；有的领导表面看很忙碌，但是团队的有效执行力很差劲。规章制度能确保执行力吗？连法律都有敢违反的，何况公司的制度？不管是正确的还是错误的事情，真正影响执行的是意识、认知和素质。德是第一推动力！“仁义礼智信”都是德的组成部分。品格影响品行，当品格的力量达到一定程度时，会超越物质的限制。扬善抑恶，诚意正心才能影响和改变“意识”，才能让人的善良被唤醒，进而发挥其智慧和能力。
在追求“德一”的“战略”大方向下，根据品德水平开展“仁义礼智信”的“战术”。比如有个公司的某个工序总是将不合格品流到下一工序，对于能检查出来的不合格为什么会流到下工序？怎么确保执行力？没有执行力的原因是什么？对于有责任心的员工来讲，不会将不合格品流到下工序，会遵守“礼法”，管理者可以将有责任心的员工安排在检验岗位。对于有的员工责任心一般，但是担心被罚款，会被“利”约束，但是如果罚款金额太多，又没有合理的奖励，而且工资又没有什么竞争力，那罚款就会对员工没有约束力，员工可能会离职再换一份工作。
人不是机器设备，可以按部就班地根据指令操作；人有想法、思想和感情，所以需要用人性化的体系流程规则去发挥人的智慧和能力。
怎么才能改变和影响员工？领导和管理作用如何发挥？关键是文化和人性化的体系流程。
八、关于执行力
有的公司内耗很严重，员工离职率很高，运营效率低下，客诉很多……如何改变？
流程优化？制定各种方案？尝试各种方法？体系或组织变革？找咨询公司？从外面招聘高管？……不管什么方法，如果没有执行力，也无法改变原来的局面。
如果各部门或者是很多员工，可以有各种理由不执行规则，不听从合理的工作安排，该做的工作不做，或做不到位，未认真履行职责，或者是干脆就不配合别的部门……这样的氛围，这样的内环境如果不改变，不但老板亲自自己出马也不管用，找咨询公司也可能没用，变革也不一定成功……
举个很典型的例子，有的公司内耗严重，互相不配合，不配合的理由主要就是太忙，没时间，人手不够，资源不足等等，而主要矛盾的主要方面就是太忙和没时间。A部门的员工说自己太忙，并以此为理由不配合B部门的员工，B部门的员工简直是毫无办法。你不配合我，我也不配合你，这样的恶性循环，达到一定程度时，有的员工只能离职，而新招聘的员工，如果没有一定的抗压能力，根本就不适应这样的环境，可能在很短时间内就离职。虽然说员工的大量离职有各种因素，如上级领导的原因，薪资待遇的原因等，但公司文化和氛围也是很重要的原因。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
执行力影响各部门之间的配合，影响员工之间的配合，影响公司的氛围，影响文化建设……试想一下，大量离职的公司的员工，没有工作的安全感和稳定感，也不知道自己能在这个公司干多长时间，甚至已经确定要离职，也不怕离职，那就会更加“肆无忌惮”。民不畏死，奈何以死惧之！如果员工都不怕离职，那公司的制度对员工还有什么约束力？靠员工的品德和素质？员工之间都不互相配合，甚至是毫无底线的推诿内耗，好员工有生存空间吗？还谈什么素质？
没有执行力，员工大量离职，推诿内耗等，这些问题是相互作用的，交织在一起呈现一团乱象。在这样的基础上，可能很多方法可能都无法起效。主要矛盾是什么？执行力！为什么军队强调纪律和执行？如果没有执行力，什么好的方法和对策都是白搭！很多咨询公司的失败原因就是执行力问题！很多变革失败的原因也是执行力问题！再次强调一下，解决管理上的复杂乱象的切入点是执行力提升。执行力是根本原因吗？还不是！还需要进一步分析执行力问题的根本原因。
还记得前面体系篇的内容提到的“体系动力”吗？
质量管理之行 体系篇 第2部分（点击链接）
体系动力就是为了执行力！为什么有的咨询项目失败？为什么有的变革失败？因为没有考虑动力和机制！
再说个比较典型的例子：客诉很多，质量部门都在忙于处于客诉，各部门和各同事之间没有配合，职责不清，人员流动率大，连中高层管理者也撑不住压力而离职，新员工压力很大……大家总是在说：“太忙了，没时间，你找别人吧”，或者是“这个工作不是我负责……”
因为上述情况，因为一个部门或几个部门特别忙，导致整个公司无法进行协作。“忙”成了不配合的正当理由，可以“理直气壮”地不配合。
从表面看，好像也有点道理，比如客诉都忙不过来，哪有时间处理其他事情？还有比客诉更紧急的吗？
上面这样的情况，应该是个系统问题！怎么扭转这个局面呢？
既然客诉对公司影响较大，与其被动地等着客诉，忙忙碌碌地处理客诉，因为客诉压力导致员工离职，因为互相不配合导致工作压力增加而离职……不如集中力量先从解决和降低客诉问题开始。
降低客诉也有一些通用的经验可供参考，比如对客诉问题进行汇总分析，根据问题种类，根据发生原因的种类，找出共性的问题，成立专项小组进行改善。有的人可能认为客诉还处理不完呢，哪有时间去解决客诉的原因？这就是决策或选择了！是一直被动地救火或处理客诉？还是想办法，哪怕是加班解决问题原因？
不解决客诉发生原因可能有以下这些情况：
①如果是抗压能力特别强，甚至把抗压能力当做“资本”，甚至还能以此体现出“价值”和能力，能承受别人受不了的压力；
②没打算长期为所在的公司服务，能干一天是一天，是以一种“无所谓”的态度在工作；
③处理和应对客诉很忙，但可以把“忙”当作理由，把其他职责和工作推脱掉，整体衡量下来，这样的工作状态其实也不错，尤其是符合上述第一种情况的人来说，更是有此“优势”；
④被客诉忙晕了，忘记了解决客诉发生原因，没有其他的想法；
⑤资源不足，相关部门配合不足，因为资源或条件所限，或者是不好协调，只能如此；
⑥被客户投诉或反馈后，对公司和个人没什么影响，所以没有“动力”去降低客诉数量；
⑦公司的制度和绩效指标对客诉不太“关注”，没有这方面的“压力”；
⑧管理水平或管理能力限制，意识不到系统问题；
防止不良流出和防止客诉的简单直接的方法：
比如增加全检和/或100%测试，这是解决客诉问题或流出问题的最直接和有效的方式。尤其是适合于体系流程不成熟或管理不成熟的公司。如果在此基础上再有点奖励，或者是绩效考核，那就更靠谱了！重奖之下必有勇夫，既然想靠全检防止客诉，那就需要给负责全检的人员合适的激励，使风险和收益相对地平衡。只奖不罚，只罚不奖，重罚少奖，重奖少罚，都可能会有漏洞，需要合理的策划，既激发责任心，又不能有太大压力，还要防止奖励很多但客诉也很多，钱花了但问题没有解决。
如果没有特别多的奖励预算，那就只能将“好钢用到刀刃上”，将“优势兵力”放在关键岗位。如果公司舍得花钱，自动化程度高点，多用一些防错，也能起到降低客诉数量。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
九、（质量）文化建设
客户很重要，供应商很重要，相关方也很重要，这些都是影响企业经营和发展的关键因素。那么，客户很重要如何落实到行动中？如何落实到公司中的方方面面？
思想意识和态度决定和影响行为，规则也影响行为。如何改变思想意识、态度和行为？规则是有形的，也是有局限性的，体系流程和管理也可能会有漏洞，但无形的文化可以覆盖全员，并能在全空间和全流程发挥作用。天下万物生于有，有生于无。无形也可化为有形。文化可以体现在思想意识上，体现在员工态度和行为上，体现在规则和流程中……
（质量）文化是为了什么？是为了改变或影响态度（包括意识）和行为。是用“大环境”影响“小环境”和“个体”，是为了利于质量工作的开展，是为了有利于产品质量的确保……
在组织或企业的初创阶段，如果主要矛盾是占领市场，需要尽快研发，提升产量，及时抓住市场机会，或者当时还没有竞争对手，没有质量压力，那么这个阶段很容易忽视质量的建设。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
一个企业的原始文化或基因很大程度上由初创时期决定。当然，勇于变革的公司会及时调整文化。从销售、研发、交付、质量、成本、服务等等来讲，质量是企业的一个要素，质量文化也是企业文化中的一部分。相比较而言，其他的几个要素不容易被忽视，甚至是不能被忽视，但是质量这个要素很容易被忽视。因为有时质量好像不是必须的，不会成为当时的主要矛盾或主要制约因素。如果企业的财务管理或成本管理不完善或不成熟，不清楚真实的材料报废成本或和质量相关的成本，或者说企业根本就不清楚真实的成本，不清楚内外部质量成本对公司盈利的重要影响，那么质量因素就更没有被重视的机会。
如果在企业的初创阶段就忽视了或淡化了质量要素，如果顾客不是那么“在意”质量，如果公司对品牌也不是很在意，那么优质质量文化的需求就会很低，只会有“自然生长”的劣质质量文化。
如果公司所处的是一个竞争的行业和阶段，如果产品质量问题会给公司带来很大的损失和影响，如果公司想提升品牌价值和企业形象，那么质量就更加重要，质量就会被重视，优秀的质量文化“自然”也会形成。
抛开以上因素考虑，如果质量经理或质量总监留意或注意质量文化，也能在大环境中营造小环境，或者是营造某一维度的环境氛围，只要有需求，有好处！并且能用“小环境”改变“大环境”，起到标杆和榜样的作用！
需要什么样的文化？如何建设所需的文化？这个话题很大，好像也很“缥缈”，但是很重要。建议在《矛盾论》、《实践论》、《毛泽东选集》的基础上读一些历史，企业家传记，可能会有启发。需要注意的是：历史书籍的选择要正确！
十、人性化的体系和组织文化
一个卓越的组织或系统，不是禁锢人，而是符合人性的特点，从被动到主动，使工作变得积极和自发自律，利于发挥人的智慧和能力，进而发挥作用和创造价值，获得成就感，在平凡的工作中，体会到不平凡的意义。
体系的含金量，除了一些理论和经验外，最主要的是人性化方面的内涵。表面看是理所当然的事情不一定就合适，不一定就能被执行。文化，起什么作用？什么是润物细无声？什么是习惯成自然？什么是上有所好下必甚焉？什么是投其所好？好的文化能起到好的指引作用！
可能是很多现象掩盖了本质，越是本质反而越被忽略！
领导有文化，员工有文化，才能起作用！如果领导没文化，哪有企业文化？没有企业文化，哪有凝聚力和向心力？这么说是不是有点夸张？没文化真可怕？
从文化到变化？同样的士兵，在敌人的队伍中，就容易缺乏意志和勇气，而在人民的军队中就能“雄赳赳气昂昂”。好的将帅，就能带出嗷嗷叫的兵，好的领导，就能带出士气高昂的团队。有士气才有战斗力，有勇气才敢于闯出一条新路！化腐朽为神奇，点石成金！
如果你是领导，你能让你的员工变化吗？变成什么样？能否适合和适应公司的发展？是否能变成期望的样子？夸张的说法是：一只狮子带着一群羊，可以打败一只羊带着的一群狮子。为什么狮子能改变羊？改变了什么？向着太阳，怎能没有光芒！鸟随鸾凤飞腾远，人伴贤良品自高！近朱者赤近墨者黑！物以类聚人以群分！同声相应，同气相求！
怎么才能改变一个人？改变什么？改变气质？改变思想和精神？
怎么才能影响一个人？一个人受什么影响？受谁影响？
一个人，一件事，一本书，都可能影响一个人。
立志、读书、交友！好的领导、朋友、同事……都可能对你产生影响！
据说雷军受了《硅谷之火》这本书的影响，才点燃了他的梦想。网上资料说：在北京卫视“500强少年心”人才纪实节目中,小米创始人雷军讲述了自己创建小米的心路历程：从《硅谷之火》开始，不断思索着为什么别人可以成功，做一个有用的人成为了我最大的梦想。小米一步步艰辛的发展，都在不断书写着雷军的辉煌历史。
《左传·襄公二十四年》：“太上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。”
古圣先贤的智慧和经验，融汇成了中华文化，给后人勇气、智慧、力量！
文化是信息、是能量，是智慧……领导作用通过企业文化才能影响更多的范围和更多的员工。为什么毛主席被那么多人尊敬？几十年来，上百年来，乃至千万年以后，毛主席给后人留下的智慧和文化，注定恩泽中华！所以，任正非才意味深长地说:“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。”
《易·贲》：“观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下。”孔颖达疏：“言圣人观察人文，则诗书礼乐之谓，当法此教而化成天下也。”
《北齐书·文苑传序》：“圣达立言，化成天下，人文也。”
《易经》贲卦彖传：“刚柔交错，天文也；文明以止，人文也。观乎天文，以察时变，观乎人文，以化成天下。”
《易传·乾·文言》：“见龙在田，天下文明。”孔颖达 疏：“天下文明者，阳气在田，始生万物，故天下有文章而光明也。”
不管是个人的文化，还是企业的文化，都是中华文化的延伸或拓展，有了中华文化的滋养，个人和企业都能获得源源不断的智慧和力量！如何学习中华文化？那就多看看经典书籍！
很多书籍和资料中在介绍工具方法的推行经验时，都涉及到了人际关系方面的内容。这些内容看似和专业不相关，有时却决定了结果的成败。
人性化的体系，看似简单，但人性化的内涵却极其丰富。人性复杂吗？看似复杂却也不复杂！如沈从文先生所说：照我思索,可理解我；照我思索,可认识人。
人之初,性本善。性相近,习相远。苟不教,性乃迁。《三字经》
天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。《中庸》
《孟子·告子上》：孟子提出 “水信无分于东西，无分于上下乎？人性之善也，犹水之就下也。人无有不善，水无有不下。今夫水，搏而跃之，可使过颡；激而行之，可使在山。是岂水之性哉？其势则然也。人之可使为不善，其性亦犹是也。”，“乃若其情，则可以为善矣，乃所谓善也。若夫为不善，非才之罪也。
《孟子·告子上》：“恻隐之心，人皆有之；羞恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之。恻隐之心，仁也；羞恶之心，义也；恭敬之心，礼也；是非之心，智也。仁义礼智非由外铄我也，我固有之也。”
善、恶、真、伪……
本性，习性，天性……
如何扬善抑恶？如何熏陶培养？
推荐阅读曾仕强老师的书籍，如果认真学习，自然会有答案！
多学习，多读书，交好友！
如何多学习？爱学习？（点击链接质量管理之行 关于学习）
《劝学》是战国时期思想家、文学家荀子创作的一篇论说文，是《荀子》一书的首篇。
故不登高山，不知天之高也；不临深溪，不知地之厚也；不闻先王之遗言，不知学问之大也。
积土成山，风雨兴焉；积水成渊，蛟龙生焉；积善成德，而神明自得，圣心备焉。故不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。
一个卓越的组织或系统，能改变人，能塑造员工，不但能发挥出员工的能力，还能聚合员工的能力，形成合力，聚焦于顾客，聚焦于组织的目的和目标。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
一个卓越的组织或系统，会赢得员工的尊敬和热爱，并愿意为此付出和努力！这样的氛围和文化，才能凝聚人心，凝聚力量。
不管是以顾客为关注焦点，还是以产品为关注焦点，最终还是要“事在人为”，还是要员工去完成让顾客满意的产品，完成组织的目标。
靠谱的是人的因素，不确定的也是人的因素。守住“上甘岭”的人民军队，就是确定，装备再好的美军，也不确定能就一定能攻下上甘岭。人是有思想的，是有想法的，也是有感情的……正是基于人的因素，才能打出国威，打出军威。
同样的道理，企业的员工是否热爱所在的企业？对从事的工作是否有足够的热情？是否有明确的目标和责任感？是否会主动积极？是否会团队合作？
从无序到有序，有序体现在规则，文化，结构化的方法，结构化的流程，“结构化”的组织架构。这都是为了协作，是为了合力，为了活动的“连贯”，为了“端到端”地满足顾客需求。有序的效果就是纪律，组织力和战斗力，而基础就是人性化体系和文化！
十一、体系的动力和工作的推动
体系的动力源是什么？动力有多大？阻力有多大？
动力的大小如何衡量？如仅仅是满足顾客审核，还是要有实效？是为了应付，还是能支持经营管理？顾客是否满意？老板是否重视？
根据动力和阻力，去考虑合适的工作推动方式，去策划适合的体系流程。如果领导的需求只是满足顾客审核要求，支持力度一般，那你再努力也不一定有结果，没准还被其他人说成“好高骛远”和“不接地气”。如果领导希望体系能支持经营，并且非常重视和支持，那你就需要“精益求精”地策划体系流程，让领导感受到体系的价值。
动力不足，阻力太大，就像是装了小排量发动机的豪华车，心有力不足！所以，体系流程策划有时需要一步步来，一点点完善，除非有特别条件，才能采取一步到位的方式。员工不理解，领导不支持，你能推动出结果吗？要根据内外部环境，根据阻力和动力，策划适合的体系流程，这样的体系流程才是人性化的体系流程。
当群众不理解时，就需要做群众工作，先宣传和发动群众，才能发挥群众的智慧和力量。唤起工农千百万，同心干，不周山下红旗乱。
《渔家傲·反第一次大“围剿”》
毛主席
万木霜天红烂漫，
天兵怒气冲霄汉。
雾满龙冈千嶂暗，
齐声唤，
前头捉了张辉瓒。
二十万军重入赣，
风烟滚滚来天半。
唤起工农千百万，
同心干，
不周山下红旗乱。
在日常工作中体系工程师“勤抓勤拿”，做追踪和监督，能在一定程度上影响和营造基层的氛围，但是可能无法影响主管级别及以上人员的态度。要知道影响力的大小，影响力的投射范围，根据自己的影响力去策划流程和方式，超出自己能力，就要有外力帮助，比如领导的参与度和支持度，如果没有外力，就要用适当的方法去推行。如果是公司的重点工作或流程，如果超出了自身能力，那就要想办法争取到领导的外力或支持。总之，要结合动力和阻力的大小去采取合适的方式。
举个例子，比如分层审核，在很多公司推行得不理想，为什么？因为分层审核需要各级管理者或领导参与，相当于是在给领导们安排工作。领导的时间和工作量，你知道吗？领导愿意参与吗？各级管理者什么态度？如果没考虑这些因素，各级管理者和领导不支持，分层审核能做好吗？有的人可能会说，是顾客要求进行分层审核的，应该没问题啊！顾客还要求没有客诉呢？做到了吗？顾客的动力大于内部的阻力吗？
给领导安排工作，要结合领导的目的和工作量，才能合理策划分层审核流程，至少不要让各级领导“反感”，这就是人性化的考虑。正如张作霖所说：“江湖是人情世故”，要的是四平八稳。因为有时，成事需八方支援，坏事只需一方拆台。人情世故和四平八稳，不等于瞻前顾后和四处讨好，因为有时，还要有菩萨心肠和雷霆手段。
总之，适应内外部环境的体系流程，人性化的体系流程，才更容易被执行，被认可！因为被群众认可，因为群众的主动性，以及自律和自发，就能成为体系“自働化”的条件和基础，因为事在人为，组织是由人组成，事也是人来完成！所以张作霖写出了“天理人心”！据说在张作霖当了北洋政府的家就任陆海军大元帅后，曾经发表过一次“演讲”，其文大意为：……不要想着糊弄老百姓，你糊弄老百姓，老百姓就糊弄你，到头来，老百姓反了，咱也就下台了。
公司也是一样，员工要是对公司不在乎，甚至反感，可以有很多种方法“收拾”公司。很多公司的管理人员和管理过程，总是在“琢磨”和“收拾”员工，其实到头来受伤的是老板和公司，那些管理者只是“刀笔吏”。
毛主席的“为人民服务”，以及现在的“我将无我不负人民”，才是真理和正道！小聪明只是自愚自乐！从群众中来，到群众中去！上下同欲，众志成城！最大的危险就是脱离群众，最大的力量就是依靠群众！从利益共同体到命运共同体……你在乎你所在的公司吗？你的公司尊重和在乎员工吗？
十二、体系的基本模型
看了上面的这些内容，对体系是不是有了更新的认识？
接下来咱们再从其他角度介绍一下体系的基本要素或模型。
基本模型：人/组织，流程/体系/制度，方法/工具/技术（点击链接：IT技术/IT流程与质量管理），资源，文化，（输入）目标/目的（包括限制条件或制约因素），内外部环境，纪律，绩效和测量（输出）等。当然，还可以结合天时、地利、人和，构成立体的体系模型。
这种模型是通用的，也可以说很多事情的基本逻辑是相同的。不管是项目管理，计划制定，还是各种工具方法，都是这些基本的要素及其组合。
基于目的和目标，识别和策划达到目的和目标的活动或步骤，根据人的能力和特点，以及活动的性质和特点，选择合适的工具方法或技术，以及资源。人与人的关系，人与事的关系，需要文化去调整，去改变，去融合，去黏合，去塑造……形成组织力，凝聚力，向心力……
虽然模型看似简单，但是各个要素之间的相互关系和相互作用可能是复杂的，甚至是不易描述的。比如流程与组织架构的匹配，流程与文化的匹配，流程与技术的匹配，流程与资源的匹配；人与组织的匹配，人与资源的匹配等等。不仅仅两个要素之间的匹配，还可能是各个要素的综合匹配。
不管谁和谁匹配，不管如何匹配，重点是以哪个要素为重点？主要矛盾是什么？包括了部门和科室等的组织架构是硬性的（甚至形成了组织壁垒），是框架的，虽然有虚拟架构，有实体架构。
体系流程是灵活的，是为了消除壁垒，是为了打通阻碍，打通“端到端”，是为了形成合力。
横向的流程，纵向的职能和部门。一般来说，从顾客需求到研发和制造，以及交付，总是会涉及到多个职能或部门，各个部门都会参与到实现顾客需求的价值流中。基于这样的事实，只要是涉及到分工和协作的，都在组织和流程的匹配中，都是一种矩阵关系，所以，与其说矩阵，还不如说相互作用和接口。
有的时候，为了专业和经验积累，需要进行职能和部门的设置，形成资源池。有时，如果只是有了角色和岗位，只是最基本的人的单元，没有部门和职能壁垒，这样的组织形式会和流程融为一体。有时，还能全部以项目团队的形式来运作，团队里都是角色分工，没有部门的壁垒，这时需要考虑的是项目之间的经验分享和项目之间壁垒。有时，需要能力培养的角色以部门或职能的形式培养，部分角色可以常设在项目团队中，有些是在资源池中获得。组织形式是灵活多变的，只要与流程相匹配，更利于发挥出战斗力即可。所以，除了强矩阵和弱矩阵，还可能有各种组织形式。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
是不是感觉这些内容很是“虚无缥缈”？当然了，体系这么有含量的职能或方法，应该是有一些“门槛”的。本篇文章的这些内容就在决定咨询，变革，以及公司的成败！
有缘的志同道合的同行或朋友，有可能会读到我推荐的书籍，分享的资料，以及认真的解释，可能会让你感受到“知行合一”！
传古今名篇
承先贤壮志
文山河万千
化慧语三联
长空月，直照苍天冬寒夜。
迎梅秀罩千里雪，执笔朝天阙。
蓄势矣，才华蒸日月，自有千秋。
不负此身来，一笑天下开。
韶山云起如龙隐，金鳞气魄天下传。
平行篇 咏蛙 毛主席
韶山思冷月
几笔罩寒星
昔时如花盛
纸上妙云增
润之先生
可想曾经
年少光芒
百万雄兵
独坐池塘如虎踞
绿荫树下养精神
春来我不先开口
哪个虫儿敢作声
坐镇江山万点红
携手人民子弟兵
开创文明新世界
十六联盟未比锋
往事书已
历历如昔
珍然所忆
梦笔重一
直照光芒灿
学来几世安
令语南天笑
红尘笔墨欢
毛主席的诗词，通彻天地，照耀古今。才情傲世，千古绝唱。如果毛主席不是日理万机，是不是会写出更多的诗词？是不是会成为像李白一样伟大和传奇的诗人？
天地玄宗，万炁本根。庙堂之上，以养正气为先；海宇之内，以养元气为本。孟子云：“我善养吾浩然之气。难言也。其为气也，至大刚；以直养而无害，则塞于天地之间。”
文天祥的《正气歌》中说：天地有正气，杂然赋流形。下则为河岳，上则为日星。于人曰浩然，沛乎塞苍冥。
之行V知行
知行合一，真知能正行！
理论指导实践，理论结合实践；从实践中来，到实践中去。
之：学以聚之，问以辩之，宽以居之，仁以行之。
行：在质量管理的路上行走，探索，发展，实践……是职业，也是人生的一部分，表示热爱并践行，也表示坚定。
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OTS认可
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产品实现的更改/变更
哲学篇
和毛主席学习矛盾论---是否去重庆谈判？
用矛盾论分析---中国的发展历程
用矛盾论分析《流浪地球》的评论
环境和位置随谈
丰田的管理方式
认识丰田生产方式的本质 1
认识丰田生产方式的本质 2
丰田的总工程师制度
丰田的大部屋
丰田生产方式的宣传也是一种营销策略
丰田的A3
是否被丰田的“七大浪费”限制了想象
体系标准篇
---------ISO9000系列（基础和术语）---------
ISO9000质量管理体系 基础和术语 第1部分
ISO9000质量管理体系 基础和术语 第2部分
ISO9000质量管理体系 基础和术语 第3部分
ISO9000质量管理体系 基础和术语 第4部分
ISO9000质量管理体系 基础和术语 第5部分
ISO9000质量管理体系 基础和术语 第6部分
ISO9000质量管理体系 基础和术语 第7部分
---------ISO9001系列（质量体系要求）---------
ISO9001质量管理体系 目录1 各个章节的关系
ISO9001质量管理体系 目录2 各个章节的关系
ISO9001质量管理体系 前言
ISO9001质量管理体系 附录A1
ISO9001质量管理体系 附录A2
ISO9001质量管理体系 引言0.1总则 战略决策
ISO9001质量管理体系 引言0.1总则 潜在益处
ISO9001质量管理体系 引言0.1总则 过程方法
ISO9001质量管理体系 引言0.1总则 风险思维
ISO9001质量管理体系 引言0.2总则 质量管理原则
ISO9001质量管理体系 引言0.3 过程方法 合集
ISO9001质量管理体系 第1-4章 组织环境+质量管理体系策划
ISO9001质量管理体系 第5-6章 领导作用+策划
ISO9001质量管理体系 第7章 7.1资源
ISO9001质量管理体系 第7章 7.2-7.5能力、意识、沟通、成文信息
ISO9001质量管理体系 第8章 8.1-8.3运行的策划和控制
ISO9001质量管理体系 第8章 8.4-8.7生产和服务提供的控制
ISO9001质量管理体系 第9章和第10章 绩效评价和改进
ISO9001和IATF16949标准篇 英汉翻译的差异
工程规范/规格以及工程变更/更改等级（级别）
设计验证和设计确认的定义和区别
体系文件的认知和培训
关于质量管理体系文件
体系标准的引言 0.1总则
8.3.2.1设计和开发的策划（补充）多方论证
8.3.5.2制造过程设计输出中的质量和可靠性是指产品还是指制造过程？
8.5.1.5 全面生产维护
8.5.1.6生产工装及制造、试验、检验工装和设备的管理
9.1.1.1制造过程监视和测量
特殊过程
顾客特殊要求CSR或顾客特定要求
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