商业环境发展到今天，利润=售价—成本，这个观念早已深入各行各业，在开发阶段控制成本的理念也已经写入先期采购人员的工作职责。
项目策划阶段，大的成本目标已基本框定，想调整，几无可能
公司在市场竞争中，都会关注竞争对手的产品，关注市场的技术和产品发展动态，结合自身的技术能力，不断的开发新产品，吸引消费者。对广大消费者来说，价格永远是第一位的。
结合各种调研，公司会对产品的消费群体、配置、功能、性能、外观等给出大致方向，同时，会给出市场指导售价，财务会根据公司的各种费用成本、投资、税务、利润等，测算出总的外购件采购成本。
后续的成本管控，基本都是在这个数字的框架内开展工作，想突破几无可能，除非产品在开发过程中发现市场发生了变化。这个责任是产品规划部门的责任，采购只是顺坡下驴，调整采购成本，但也占不到什么便宜，可能更吃亏，因为增加的功能、性能或配置上升的成本，比增加的采购成本更高。
目标成本分解，越详细越好，这是后续所有工作的基础，否则地动山摇
目标成本的分解，和技术端有很大的关系，因为成本来自于技术要求，但是，在开发前期，技术设计等工作，根本还没有展开，大部分都是一个概念，很多连个概念都没有。
对于采购来说，等靠要的思维千万不能有，抱怨是没有用的，必须依靠自己的力量来搞出来一版目标成本，有比没有强的太多了，不合理不怕，可以优化，如果没有，任由后续的设计自由发展，采购就会进入万劫不复的境地。
整车的目标成本分解，非常复杂，零部件上万，供货级的也有几千个，只是这个话题，几本书可能也说不完。
这里给大家提供一些思路，供参考：
1、 在公司产品系列中寻找参考产品，可以快速找到现有成本作为参考，非常重要；
2、 对新开发产品，分大系统、子系统、高价值产品、紧固件等，但大类划分；
3、 结合公司下发的新产品目标成本，新产品的新技术，参考产品的现有成本，参考产品的技术，收集相关数据和资料；
4、 组织采购、研发，甚至供应商对以上资料进行评估分析，当然，部分数据需要保密和有限度公开；多轮评估，给出目标成本；
5、 为了防止后续不可控制的因素，总成本可预留一部分作为备用，给自己一点回旋余地；
6、 如果时间紧迫，没有以上工作可以开展的时间，可以考虑各部分产品在参考车型中的成本占比，类比到新车项目上，再结合项目章程中的特殊要求，组织采购内部人员，快速评估调整，给出一版成本。
项目造型阶段，最怕高大上，成本蹭蹭往上涨，采购有苦说不出
对整车来说，一张脸救活一个企业，市场上这样的例子比比皆是。靠脸吃饭，从人到车，都是一个道理，人性使然，自然规律，文化属性，无法违背，不以个人的意志为转移。
BBA企业中，最吃香的是造型总监，国内企业挖人，动辄数百万，数千万的年薪，造出来车的外形确实漂亮，符合国人的审美观，符合目标消费群体的审美观，对国人的研究不可谓不深啊。
对采购来说，根本不关心这些，采购关心的是希望少用一些特殊表面处理，少一些碎片化的设计（增加模具、产品数量和管理难度）、少用一些新的高科技，少增加一些新功能（消费者是否需要，谁知道），因为这些都是增加成本的，而且单个不太明显，加起来，就让采购压力山大了。
而且最重要的是，造型大部分的评审都是各领域的总监、大佬，老板同样会参加不同阶段的评审，最后很多还都是老板拍板，采购在这里面，人微言轻，提出的成本问题和价格问题，总是被无情的怼回来，而且很多时候都是同样的话，找供应商多谈谈，这样才能体现你们采购的价值啊！
虽然在参与评审过程中，做了很多的分析，做了很多的汇报，效果，只有自己知道。不做这些行吗？当然不行，不做，他们可能更加肆无忌惮。
设计冻结，所有成本，基本锁定，在开模具前，还有回旋余地
采购在这个阶段，才真正开始了自己的表演，高手过招，看谁更高一筹。
KPI指标决定了不同岗位的工作重点。设计人员眼中更多的是进度和性能，成本是基本不考虑的。采购眼中基本是成本，进度和性能不是自己关心的重点。
公司最终是要盈利要赚钱的，因此，必须保证成本控制在一定范围内。
采购人员必须联合供应商，参与到设计人员的每次技术评审中，借助供应商的力量，提出合理的成本优化建议，并收集建立台账。
如果条件允许，可以把目标成本分解给开发主管和开发工程师，形成联合小组，共同来达成成本，同时，采购可配合技术，争取供应商的开发资源，加快开发进度。这种想法很好，但在实际操作过程中，困难很大，因为让每个人都站在很高的高度来考虑问题和做事，是不现实的，每个人都会从实际情况出发，保证自己的最大利益。
定期向公司领导汇报成本情况，是必须的。过程中收集存在的成本问题，收集供应商提出的合理化成本改善建议，收集配置优化的合理化建议，通过公司领导向技术部门施加压力。
但采购人员同样面临目标成本合理性的压力和挑战，这个时候项目经理的角色就很重要，因为项目经理头上的四个指标都是有考核的，进度、投资、成本、质量，只有项目经理支持了，才能向下施加压力去开展工作。因为目标成本的合理性，不存在合理性的问题，因为公司同样也不会给采购解释总目标的合理性，目标就是目标，努力去完成就是了。
在开模具之前，一切方案都可以更改，而且只是浪费的时间和精力，如果投了模具，再更改，就需要花钱了，而且更改时间更长，还影响模具的使用寿命。
因此，务必在开发模具前，整体评审目标成本是达标的，不要寄希望于后续的供应商谈判，因为后续还有成本上涨的风险在等着。
设计变更是绕不开的坑，成本上涨也是顺理成章的
设计变更大部分是增加成本，功能的增加，配置的增加，设计不足材料的调整，模具设变费用的摊销，模具报废重开费用的增加，设变导致试验费用的增加等，都会导致采购成本的增加。
供应商在这个阶段，是他们提出价格调整的好时机，因为事实清楚，不好抵赖，拖着不给或者赖账是另外一回事。
采购能做的只能是统计所有发生的情况，核算造成的成本增加的金额，定期向公司领导汇报事实情况，至于能否调整目标成本，就看公司领导的心情了，一般可能性不大。
量产前，与供应商最后博弈，只是羊毛出在羊身上的一种成本转移
成本是设计出来的，设计已经定型，成本基本确定，如果供应商能降价，说明你前期对目标成本的核算和分析，不够详细和细致，说明竞价的手段没有收到好的效果。
当然，采购是不会放弃最后一次博弈的，可能公司的目标还没有达成，也可能公司迫于市场的压力，需要更低的成本来应对，这个时候，只能通过各种方法把成本转移到供应商的身上。
产品如果销量差，大家都没有饭吃，如果卖好了，少赚一点，大家还能活着。
新产品开发过程，伴随着供应商的确定，由于不同零部件开发进度的不同，供应商确定的时间也不同，需要根据实际情况，制定不同的策略和方法。（再次不展开讨论）
公司环境不同，组织机构、人员配置、岗位职责、文化氛围等，会与不同的方式和方法，采购人员需要明白的是道理和逻辑，“术”的问题，仁者见仁智者见智，还要适合自己的组织，无所谓哪个好，哪个更好。
