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「逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。」
马云这句话从去年就刷屏很久了，但很多人都搞不明白什么意思。
“做事用人”很简单，每个老板和管理者都在这么做，想好自己要做什么事，然后找什么人去做，这是一个固定的套路。
而“用人做事”呢，是打破既定的组织架构，一个萝卜一个坑，专门为这个萝卜挖一个坑，是因人设岗的意思。
打个比方，比如你的公司想做个电商部门，于是你开始招聘负责人和员工，然后安排公司的员工配合，让这个部门融入到公司的组织体系当中。这就是“用人做事”。但“用人做事”呢，是找到一个负责人，让他自己去排兵布阵，因为你也不知道怎么做才好，主要看这个人素质怎么样，所以给他最大的空间，让他自己去以人成事。
我觉得，以后的公司发展，大概都是会走因人设岗、“用人做事”的路线。
「招人就得招你未来的老板，心想：这哥们各方面都很厉害，像我未来的老板，得把他请进来，这才叫格局。招比自己强的人，找可以当自己老板的人至关重要。」
一定要找比自己强的人，特别是核心的关键人才。很多老板在这点上都转不过弯来，他们唯恐下属强过自己，威胁到自己的权威。
这样的心态，从一开始就输在了起跑线上。
要知道，你是一个团队啊，公司的竞争是团队在竞争，团队的工作模式是什么？就是各安其位，各展所长，用团结协作的方式去竞争。为此，老板不能跟下属有太多私交，任正非说这是为了平衡，马云说是为了把事情做成：
“私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。”
至于有些老板所担心的权威和控制权问题，一方面能力强的员工从法律和制度上行不通，因为公司是你的。一方面，员工是为了利益而来，能力强的员工无非是为了更大的利益，他们想的是把蛋糕做大、分增量利益——如果老板和员工在这上面犯糊涂，那这个公司也是没什么前途可言了。
「管理的经验是在用人上要从用人不疑、疑人不用上升到用人要疑、疑人要用。从管理的层面说，要从断事用人上升到用人断事。」
老板最好是跳出“用人不疑、疑人不用”这个思维体系，要知道人都是动态变化的，你现在觉得对你忠心耿耿的人，说不定什么时候就背后捅了你一刀。而你觉得跟你不亲近的人，或许会给你雪中送炭，为你做成事情。
所以，老板不要怀疑员工，你对员工不信任的代价会很高，但你可以用制度、规则去怀疑，它们本身的存在意义就是怀疑，人必须是要被监督的。很多时候，监督是为了透明和高效的完成任务。
“人就是螺旋管理，断事用人到用人断事是完全不同的管理经验，我们很多人到70岁还在断事用人，他喜欢做决定，他喜欢去谈判，他喜欢觉得自己有成就感，他把别人想要的都给剥夺了。你手上拿着这个权人家要你的命才能拿到这个权吗？把权给别人你才有生活，生活是重要的，快乐是重要的。”
这说的是老板要约束自己对权力的贪婪。
「低端员工，制度比较靠谱；高端员工，文化更为来效；团队，不是齐步走，而是协同。」
越是基层的员工，就越需要制度的约束，这是制度上的“塑形”。而越往上层的员工，就越需要文化和价值观的认同，如任正非所说过的，自我管理的成本最低。
另外，团队必须是有个落差才有活力。商场如战场，大家都一模一样齐步走，看似整齐气派，实际上是没有战斗力、打不了胜仗的。
大家都看过特种部队的电影吧，十几个人的小团队却能完成很重要的任务，他们靠的就是互相配合，有人做狙击手，有人负责掩护，有人做尖兵，有人负责通信保障，这样彼此协作，才能完美完成任务。
团队也是如此，协同才是最重要的。
「西点军校的核心，是对军队的组织建设很强，执行力是必须的。组织设计的好，人用的对，组织的效率就特别高。用人、聘请人多少人合适是最最重要的。历史上有很多以小胜多的作战很值得参考、研究。」
人是动态的，公司也是动态的，在公司的不同阶段需要不同的人才，所以，不要最适合的人才才是最好的。
当年阿里巴巴刚获得一大笔融资，马云请了很多世界500强的经理人，结果大失所望，后来在互联网泡沫破灭的时候大都离开了。后来他说，飞机发动机不能安在拖拉机上。
只有合适的人才有组织的高效率运作，所谓天时、地利、人和，公司什么时候用什么人，用多少人，做老板的必须心里有数才行。
最后，做老板，一定要有个动态性的思维。毕竟，“水无常形，兵无常势”。
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