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最近华为在海外积极招兵买马。一是法国数学家、数学最高奖菲尔兹奖得主洛朗拉福格加盟华为；二是BBC新闻前高管加文·艾伦宣布入职华为。网上还流传一份任正非在今年8月份签发的总裁办电子邮件，里面说“要敢于敞开胸怀吸引全世界最优秀的人才”，“要主动拥抱不同国别、不同种族的优秀人才”，尤其是“要关注‘高鼻子’人才的获取。”
从人才构成上，华为正在从一家“跨国企业”，变成真正意义上的“全球企业”。在未来，有更多走出国门的中国企业，也将变成这样的全球企业。这意味着，跨文化管理将成为未来中国企业的挑战之一。
之前提到跨文化管理，我们一般想到的是中国企业出海到非洲、东南亚等发展中地区，中方管理者怎么管理好当地的工人。工人的工作产出比较容易衡量，管理相对简单，但很多中国企业还是花了很长时间才适应。而现在要面临的跨文化管理，从华为的例子可以看到，是组织来自世界各地、包括发达国家的优秀人才，一起从事创造性工作，这个难度提升了不是一点半点。
比如，同样是任正非所说的“高鼻子”人才，他们的组织文化都一样吗？有一位跨文化管理专家，欧洲工商管理学院的艾琳·迈耶教授，曾经绘制过一份“企业文化地图”。她发现，同样是西方国家，它们各自的企业文化之间也有非常明显的区别。人们通常认为，西方企业比较讲究平等、决策更民主，迈耶指出，这种看法过于笼统。组织成员的平等程度和决策的民主程度是两个维度的东西，不能混为一谈。她根据这两个维度，把企业文化分成了四种类型。
第一种类型，也就是通常认为的组织成员比较平等、决策过程很民主的公司，其实只存在于北欧的企业文化当中，也就是丹麦、挪威、瑞典这些国家的企业；第二种类型刚好相反，也就是等级制度比较明显、决策由领导说了算，俄罗斯企业就是典型代表。
但真正有意思的是后面两种公司。第三种类型，也就是等级制度比较明显，但同时决策过程又很民主，德国企业和日本企业就是这种风格。这些企业虽然等级分明，但做重大决策时往往是自下而上的，组织会花大量时间来征求员工意见、赢得他们的支持，然后才会正式宣布决定。这样的企业做决策的过程很慢，不过一旦形成决议，就会迅速推进落实，因为主要利益相关者的意见都已经被吸纳进来了。
第四种类型，就是组织成员比较平等，但决策是领导一个人说了算，英、美等盎格鲁撒克逊文化的公司都是这种风格。美国管理者最忌讳优柔寡断，他们相信“任何决定都比没有决定强”，这种追求快速、灵活的决策机制就决定了，基本是老板一个人拿主意。所以日本人在和美国人打交道时，经常很困惑：为什么美国老板表面上看起来非常平等，鼓励大家直呼其名、有话直说等等，但做起决策来常常是一言堂，一点都不“民主”？其实就是没有搞清楚这两个维度的区别。
总结一下这个企业“文化地图”：第一种，高平等、高民主，以北欧企业为代表；第二种，低平等、低民主，以俄罗斯企业为代表；第三种，低平等、高民主，以德国、日本企业为代表；第四种，高平等、低民主，以英美企业为代表。
所以说：“人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂。”所有有志于走向全球化的中国企业，都应该记住这句话。
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