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1:总体印象：加工厂而非制造商
即使有的企业过亿过十亿的销售规模，连制造商都算不上，老板听了肯定不那么舒服。创业25年，拥有60亿的销售规模，连制造商都算不上，但是由于缺乏自主品牌，使企业的产品处于行业价值链的低端，具有强大的制造能力而无较高的增值盈利能力。
2：创业模式，存在固化倾向
客户企业一次创业成功的关键因素用二句话来概括：公司得天时，拥地利；老板善决断、有魄力。这似乎已经形成了该企业的发展模式。这种模式存在固化倾向，将形成企业做强做大的障碍。
3：公司人力配置，“无牌可出”
在一些制造型企业中，很多老板是所有者也是经营者，是决策者也是执行者，是董事长也是总经理，是投资家也是实业家，是实干家也是外交家。更多企业经营管理高层、中层持高学历者寥寥，真有点“蜀中无大将，廖化当先锋”的味道。
4：公司核心能力，外形强大，体质虚弱
核心能力是一种可以给企业带来市场竞争优势并创造行业超额利润的企业内生性能力。不少企业无论从区域来讲还是从行业来看，均属于一个较大规模，表面看起来属于一个较大规模，但规模之躯实则体质虚弱。但规模之躯实则体质虚弱。
5：公司企业管理水平，大老板的业务规模，小业主的管理模式
不少老板谈吐、胸怀、志向均属一流，而一旦进入自己的企业事务后，小老板的劣根性暴露无遗。反差太大。
6：最短的两个管理短板，人力资源管理和企业文化建设
中小企业行政与人事是合体的，没有单独出来也不算什么，问题是缺乏对人力资源的深度认识，更不谈长远规划，基本是人资部就是招聘部门。企业文化被大多企业变成了福利的代名词，文化建设更多的是看老板的性情和心情而定，因此企业文化又名“老板文化”，而老板是要看企业效益好坏而定文化的。
7:人力资源管理最大的问题，激励机制缺失
表面上看，企业大多数员工对薪酬分配很有抱怨，不少人会认为主要原因是薪酬偏低。其实不然，不少企业整体薪酬水平并不偏低，更不是最低，问题出在激励机制缺失，干好干坏、干多干少没区别。
8:员工心态，迷失
员工活力不够、动力不足、积极性不高的原因是什么呢？原因是他们心头有太多太多的焦虑，诸如：做好了又会怎么样？职位会晋升吗？工资会调高吗？职业会发展吗？头顶上的天花板能掀开吗？增量业绩和突出贡献会得到相应奖励吗？我们称之为“迷失”状态。这是一种源于激励机制缺位的低效工作状态，是管理者的责任。走得多，见得多，感慨也不少。尤其是这几年制造企业日子不好过，大家纷纷动起了“转型升级”的脑筋，成功转型的企业有一些，但更多的是把自己玩死了。这些制造企业是怎么在转型升级中把自己玩死的？
巨婴病
在我走过的1000多家制造企业里，70%的企业都感觉四面楚歌。渠道、店铺全军覆没，人力、材料成本日日攀升，靠打鸡血、跳励志操、给员工洗脑、给客户送钱等老办法维系已经不行了。想突围呢？放眼一望，四面八方都是互联网、互联网、互联网！于是他们纷纷开始“转型”，做吸尘器的改做机器人，做农机的改做无人机，做衣服的改做定制互联网平台，天下熙熙攘攘，皆为贴上互联网。
工业4.0、CPS、C2M、互联网+、智慧工厂、工业互联网……说起这些新词，他们一点都不陌生。然而当转进他们车间时，才发现乱七八糟、一塌糊涂，连20年前基本的精益生产都没有，如果你问一句，他们还会说“国内这个行业都是这样的，我们还是比较好的呢！”这么说来，传统制造企业的困境与其说是因为外部环境的挑战，还不如说是自己内部作死。他们通过一次次美好而成功的战术，让自己最终陷入了战略困境之网，越挣扎勒得越紧。所以现在越来越多的制造企业发现，自己什么都不做反而活得好一些。这种看似的“好一些”，麻痹了他们对于现状和未来的判断，是另一种作死。
中国的传统制造企业总是在两个极端上来回摆动，一些老板听了某位大师的互联网思维讲座，热血沸腾，便豪掷千金。比如我见过一家做钢管的公司，口罩都舍不得给员工买，却投几千万元开发APP互联网平台。但这些“跨越式”发展的企业，一旦遇到挫折，又立刻缩回来，变得比任何人都保守，跟他说什么他都认为是忽悠、不切实际。然后开始怨天尤人，高呼“实业难做”，企图让政府出手救助。中国的很多制造企业就像一个巨婴，不是大笑就是大哭，要么激进要么蜷缩，总是不能根据自己的现状制定一个行之有效的战略。如今上至政府、下至企业，人人都在谈转型升级，但真正能够转型升级的，少之又少。大多数都是“高举红旗，原地踏步”，要么根本不动，要么项目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。这次调研的企业中有两家食品制造企业，管理体系很类似，进车间都要先换衣服、带头套鞋套，然后全身吹风，洗手消毒后才能进去。表面上看起来管理都不错，但我在车间用手摸了几处地方，一家让我沾了一手灰，另一家一尘不染。前一家是中国的龙头企业，后一家是北京的一家日资企业，老板是日籍华人，60年代才去的日本。
这就是我们制造业的差距，看起来什么都有，但是照葫芦画出瓢总不是人家那么回事。为什么呢？先说细节，这家日资企业，哪怕是维修车间的工具都摆放得整整齐齐，厂里每一个员工见面都会微笑着互相问“你好”，别小看这一句话，当员工有了主人翁意识的时候，每一项改进他们都愿意贡献智慧。将细节做到极致，是企业全员参与的结果，是企业文化的力量。但中国的很多企业往往觉得企业文化是虚的、无所谓的东西，管理是领导一个人的事，跟我们员工没什么关系，自然就变成空有架子没有实际。看似不差的两家企业，文化差了一点就差了十万八千里。所以我一直呼吁，中国制造之振兴，首先在于工业文化之振兴，破除巨婴情结，让企业学会面对现实，学会像成年人一样思考问题。
文盲病
去年走访一家做轮胎设备的企业，老板给我介绍自己转型升级的经验，讲了一堆“互联网+”的理念，还加上了乐视贾跃亭的跨界颠覆生态化反理论，说自己正跟日本专家合作，做一家高端牛叉带有互联网思维的医院！我二话不说，送给他一本《新华字典》，扉页上写了“转型”两个字，兄弟拜托，“转型”并不等于“转行”啊！结果证明他投资重金的医院不但没搞起来还赔了不少钱。转型是指在自己熟悉的行业、熟悉的轨道上转变思维，实现创新；转行是以己之短攻人之长。一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业经验，又没有客户基础，也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件。而且只有专注于一个行业，才能发现行业中的痛点并找到有效的解决方法。
有人提出质疑，谷歌不也跨界去做无人汽车吗？但无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图像处理技术，图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。所以不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车，应该把它看成是一部强大的数据处理器。德鲁克说过：“创新未必需要高科技，创新在传统行业中照样可以进行。”美国的创新型企业有3/4来自传统行业，只有1/4是来自科技行业。所以，并不是所有人都非要去搞什么互联网、云计算、大数据、人工智能，转型的关键在于价值创新，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。
模式病
这几年互联网行业急速发展，某种程度上给制造企业带来一些不好的影响——迷信“模式创新”。现在传统制造企业非常热衷于搞各种各样的“模式”，而这些模式说到底其实就是“找个新渠道卖货”。线下代理商不行了改电商，电商不行了换微商，再不行就做直播，做社群营销，做IP营销，C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……动不动设个小目标，砸几个亿建平台，最后发现，无论建了多少个平台，用了多少种模式，自己的品牌、自己的产品还是不值钱。其实无论是什么模式，最终能让我们记住的，还是那些好的品牌，而品牌的背后，归根到底还是产品，产品能不能给客户、给消费者以信任感。
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