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摘要
在2020年终总经理大会上，新希望集团常务副总裁兼首席运营官李建雄作了《从优秀到卓越，惟有奋斗》的报告，总结了2020年及过去五年集团经营得与失，积极践行永好董事长提出的“新商业文明”思想，规划了集体未来五年发展目标，提出“科技驱动、卓越运营、组织再造”12字经营策略，部署了2021年重点工作任务。开年之际，特发此文，上下同欲，用行动书写我们奋斗的故事。
一、不平凡的2020年我们实现了什么？
2020年是极不平凡的一年，面临百年未遇之大变局。我们团结一心，迎难而上，抢抓机遇，逆势成长，实现新跨越，彰显新格局，为五年发展写下了圆满的答卷。
01
2020年收入、利润双增长30%
2020年集团总收入实现2170亿、利润突破百亿，同比双增长超30%，全面达成预算，稳健迈向世界500强。我们多个板块和合伙人公司，都取得了较好的成绩，也有部分公司与预算有差距，发展不均衡。每半年集团都通过亮红黄牌的方式通报预算达成情况，年会的座位排次也是预算完成好的靠前坐，未完成的坐后排。我们通过一系列举措旨在不断强调预算的刚性，过程要关注、结果更重要。
02
20项督办工作完成率80%，督办工作仍需加强
年初确定督办工作目的是要做到以终为始，明确各板块最重要、最紧急的工作任务，过程中加以督办。2020年20项督办工作整体完成了80%，其中16项绿牌、1项黄牌、3项红牌。无论何种原因，我们都要敬畏预算，只要立下军令状目标，没完成就是红牌，并且要与年终考核绩效挂钩，影响年终奖。我们会坚持这个做法，形成管理闭环。
03
专项赋能，汇聚集团之力推动重点计划
我们已经从过去的管控思维，升级为赋能模式，今年我们主动开展了4项专项赋能计划，分别是“紧日子”计划，实现六项可控费用同比下降20%；“飞天猪”计划，作为一号工程支持新希望六和养猪；鲜达“211”计划，支持冷链争创头部企业；安全护航计划，保障全集团生产安全、人身安全、财产安全、信息安全。这四项专项赋能工作今年整体都得到较好推进，个别提示点请相关板块按要求会后整改。集团赋能专项是具有共性和代表性的任务，要坚持做、创新做，体现了我们体系化整体作战能力，举集团之力支持重点业务发展。
04
同心抗疫有希望：夺取抗疫及恢复生产双线战役胜利
新冠疫情突如其来，新希望集团第一时间捐赠3000万资金和物资，设立全国首个"三农防疫救助及医护关爱专项基金"，集团旗下15家企业进入中国人民银行“重点防疫企业全国名单”。兴源勇士逆行武汉，参建火神山、雷神山医院，为"抗疫"胜利赢得时间、贡献力量。新希望六和、新希望乳业、华融化学、新希望医疗、新希望服务、新希望国际等全员行动，奋力夺取恢复生产保民生战役的胜利。我相信，未来即使遇到再大的困难，只要我们新希望人团结一心、科学调度、全力保障，就一定能战胜困难。借此机会，对奋战在一线辛勤付出、平凡而又伟大的的新希望伙伴们，点个大大的赞！
2020年，我们站上了2000亿的新高度，完成了五年前提出的世界500强的高目标，接下来我们将一同开启新征程。
二、 回望五年，我们做对了什么？
几年前，永好董事长提出我们要打造具有世界竞争力的企业。今天我们共同回顾过去五年在“经营策略、生态平台、五新理念、企业文化”等方面的得与失，希望更好指引我们下个阶段的发展。
01
经营策略：与时俱进，高目标牵引，稳健高质量增长
五年来，我们高目标牵引，规模稳步增长，保持快速发展态势，员工人数超过13万人，五年年收入复合增长率超20%，稳健迈向世界500强。今天的业绩不是偶然的结果，增长背后是有清晰的经营逻辑和策略。
2016年《吹响千亿新号角，勇创世界500强》，我们强调增长和规模；2017年《共创新格局、共享新未来》，共创、共享是一种机制，把员工和组织利益捆绑在一起，经理人变成合伙人，培养自驱力，我们强调共享机制；2018年规模之后我们更重视发展质量，提出《希望长新、智汇未来》。新在五新，智在科技；2019年，我们发布了五新理念和“新希望文化金字塔”，提出《再跨越》。围绕五年目标，每年都有一个主题，与时俱进。2020年是五年的收官之年，汇集了规模、质量、文化的综合要素，体现出我们的体系能力和治理能力，引领我们走向下一个辉煌。
02
生态平台：不断变革，组织平台化、生态化
五年来，我们不断变革，组织平台化、生态化，不断发展合伙人开拓新赛道，外延增长取得佳绩。草根知本整合近百家合伙人公司，规模超百亿。新乳业坚持“三新”战略，成功登陆资本市场。收购兴源环境进入生态环保新领域，并购浙江前程打造供应链新体系，控股蓝生脑科发展专科连锁医疗，布局健康新赛道。
集团内，我们组织召开HOPE科技大会、五新评优、合伙人之夜等；集团外，我们在省委省政府领导下牵头组建川商总会，在农业农村部的指导下发起成立全国农村产业融合发展联盟，新希望乳业创办行业领先的新鲜盛典等。经营好这些平台，让我们格局更大、产品更好、朋友圈更广、客户更满意。
03
五新引领：五新不仅是理念，还是管理方法论
五新是指新机制、新青年、新科技、新赛道和新责任。
在新机制方面，我们逐步形成了具有新希望特色的授权机制、预算机制、激励机制、风控机制及会议机制。
关于授权机制。我们逐步理顺总部与二级板块和三级公司的关系，总部仰头看天，重点关注战略、赋能、风控、新赛道等。板块定位经营产业要抬头看路，重点关注市场、利润、现金流、市场占有率等。三级分子公司埋头拉车，重点关注收入、利润、费用、存货、产品质量、生产安全等。不是每一层级都要谈战略，但也不要所有人都只顾着埋头拉车，组织需要分工协作、各司其职。这些年我们在集团管控这个难题上处理的比较好，专注经营，内耗少。这两年我们增加了区域这层组织，形成总部、产业、区域三级互动关系。区域平台包括四川总部、国际事业部、华东区域、华南区域。区域关注发展机会、产业赋能、政府关系和品牌等。集团给了各板块充分的信任与授权，鼓励大家全力以赴、开足马力，组织变得更敏捷、跑起来更轻快。
第二个是预算机制。过去五年我们预算偏离度在正负10%左右，体现出我们管理的成熟度和可靠性。今年要启动全面预算信息化工作，从集团总部到三级公司要全部打通，围绕战略目标设定与分解、预算编制和审核、预算执行监控和分析、预算滚动及调整、预算考核评价做全周期管理。做到心中有数、有据可循、实时纠偏。
第三是合伙人与激励考核机制。我们要什么才考核什么，通过考核激活组织是关键。为此，我们根据关键项目、关键环节、年度发展、长远发展制定了四大类激励模式，分别施行了调薪机制、关键任务专项、年度利润分享、合伙人长效机制等。
第四是投资风控机制。投前强调基于行业研究的专业化投决机制，投后强调主动投后管理。这些年我们所有投资项目均实现线上系统管理，沉淀了许多宝贵资料及经验。投资很重要，更重要的是管理好、退出好，形成投资管理闭环。
第五是会议机制。一个组织要高效运行，就要通过会议去宣贯。会议太频繁不行、没有会议也不行。我们在年初制定集团的会议日历，全集团性质的会议有7个，包括领导小组会、年中经营目标推进会、HOPE科技大会、财经工作会、人才工作会、高管述职会、年终总经理会等。通过这7个会议定方向、找问题、优措施，保障整个体系正常运行。
在新青年方面，全集团现有13.5万人，平均年龄36岁。2018年集团平均年龄是38岁，我们人员结构进一步年轻化。管理人员现有1.2万人、“百千万”人才工程有8千多人，管培生有近百人，这都是我们重要的人才资产。
在新科技方面，2017年我们生物科技提出“6-9-3-6”战略目标；数字科技提出“1-4-6-N”数字化战略。过去这些年，我们围绕这两个体系持续夯实，一以贯之，目前来看，整体方向是对的，总体结果是好的。我们也要清晰的认识到，与行业先进水平相比还有很大的差距，要做到行业第一，数字化程度需不断提升。
在新赛道方面，围绕大消费、数字科技、金融、生态环保、医疗健康等，我们在过去五年新增三家上市公司，已新建或通过“投资+运营”超过百家合伙人公司，发展400多个合伙人。新赛道布局，体现我们“快半步”的经营策略，时刻保持市场敏锐，积极成为时代的企业。
在新责任方面，2017年我们发起“十万新农民”扶贫扶智计划。截止到2020年12月，累计线下培训1500余场，近5万人。线上培训超过130余场，近1400万人次观看。过去些年我们在全国16个省市设立的106个产业扶贫点帮扶贫困人口超过10万人。2018年我们设立了绿领公益基金会，在全国20多个省市区积极开展光彩事业、希愿计划、希望有你、希苗计划等公益项目。2019年我们发布《乡村振兴白皮书》，积极践行乡村振兴八项行动计划。
04
企业文化：根植大地的文化金字塔，引领下个新十年
文化是我们的基石，过去五年我们文化在不断升级。从最开始2016年以产业逻辑定义“四轮驱动”，到2017年，我们提出“四化驱动”，人才队伍年轻化、产融一体化、国际化、创新与科技化。2018年我们提出了“四共”精神和“五新”理念。2020年，我们提出新希望企业文化金字塔：一个使命、两个愿景、三像基因、四维价值观、五新理念。新希望文化金字塔将引领十余万新希望人拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使。
总结一下， 过去五年我们做对了什么？第一是五新战略的牵引，时刻有危机意识，创新为魂，稳健经营。第二是高目标高激励，用合伙人机制，奋斗者为本。第三是文化阳光规范，简单直接、上下同欲，内部没有帮派，大家围绕一个愿景和使命，努力达成。这是我们曾经夺取胜利的宝贵经验，未来更要坚持、传承与创新。
三、回望五年，我们需要检讨哪些不足？
回望五年，在取得一定成绩的同时，我们必须时刻保持清醒的头脑，深刻反省发展中的不足。
我们发展速度较快，但与行业优秀企业相比发展质量及市值仍有差距；我们相比自身盈利能力有进步，但卓越供应链管理能力需要加强，跨组织协同力优势没有得到完全释放；我们投资抓大项目的能力有待加强；我们具有较强的经验管理能力，但数字化、智能化及管理科学决策仍有差距；我们对科技认知重视，但科技投入仍显不足、成果转化不够理想；我们还未形成敏捷组织的创新模式，区域平台的价值尚未充分发挥；我们品牌知名度有一定影响力，但大单品、爆品不足；我们干部储备板凳还不够长，激励机制需要升级；我们整体阳光规范，但组织内贪腐时有发生、惰怠仍然存在；我们执行力需要提高、组织体系化需要加强。
以上这些问题，我们在下一个五年要重点改善。下一个五年，我们将面临严峻的宏观形势，疫情、产能过剩、科技革命等，未来充满挑战与不确定性。我们提出“打造科技驱动的卓越企业竞争力”，以应对不确定的未来，努力实现从优秀到卓越。
四、奋进五年，打造科技驱动的卓越企业竞争力
何为卓越企业？我们提出卓越企业模型，并分层阐述。未来五年我们将一张蓝图绘到底，贯穿到各板块五年的经营目标中。
01
目标
下一个五年，我们“以用户为中心，践行新商业文明”，重点推进“科技驱动、卓越运营、组织再造”三大工程，实现年收入平均增长10%以上，卓越运营价值、销售净利率年平均提升10%以上，集团整体利润翻一番，为成为具有世界卓越竞争力公司打下坚实基础。
02
指标
为了更好量化我们的考核指标，通过研究对标世界500强公司及行业优秀标杆企业，我们提出2个定量的模型，即新希望卓越企业模型和卓越干部模型。
1
外部卓越企业竞争力模型
麦肯锡等咨询机构提出卓越企业模型包括业务指标、财务指标和组织指标。业务指标包括市场主导者、市场规则制定者和市场价格制定者。财务指标包括周转率、毛利率和研发收入/销售费用收入占比。组织指标包括企业文化、拥有专业且与时俱进的董事会、人才梯队建设和培养机制，总计9个指标。
2
新希望卓越公司画像
参考世界500强优秀公司、国际投资评级标准、国内上市公司等指标体系，我们形成新希望卓越公司指标画像。一共7个指标，包括盈利能力（净利率）、营运能力（总资产周转率）、偿债能力（资产负债率）、股东回报（ROE）、运营现金流/债务、债务/EBITA和EBIITA/利息。根据这个模型，各板块都照一照镜子。绿色表示所在行业是引领者、黄色是普通者、红色是落后者。相比一流企业画像，不少指标我们落后有差距。未来五年，每一个公司都要根据这张图来照镜子，找差距、补短板，紧盯目标，穷追猛打、缩小差距。
3
新希望卓越干部六力模型
刚刚讲了卓越企业的画像，卓越企业需要卓越人才。那么卓越干部的标准是什么呢？今年集团述职首次启用卓越干部六力模型，包括：业务洞察力、决策判断力、创新发展能力、组织建设力、与人连接力和问题解决力。每一个维度都是五星评价，对照你有几颗星，就知道未来在哪方面需要提升。
以上两个画像，一个是卓越公司画像、一个是卓越干部画像。年度人力有盘点，结果有反馈，领导力项目有培训。我们会整理出干部画像和你所在公司的画像，看差距是否有变化、是否有提升和改善。
03
理念
未来五年我们的经营理念：第一，以用户为中心、践行新商业文明。第二，适度增长、卓越运营。第三，高盈利、高激励，释放管理红利。第四，内生竞争力、长期价值主义。未来我们要长期坚持以上原则，特别是在经营过程中遇到冲突时，在制定战术和制度方面犹豫时，更要提醒我们。
04
核心竞争力
有了目标、指标、理念，核心能力是什么？我们提出三大方向12个字，也是本次的会议主题：科技驱动、卓越运营、组织再造。这12个字，正是永好董事长近一段时间总结提出“新商业文明”的核心所在，我们上下同欲，共同践行。
1
科技驱动
科技驱动包括数字科技和生物科技。数字科技重点解决4个核心问题，3大核心任务；生物科技解决4个核心问题，7大核心任务。在前沿科技方面，我们要适当布局，为赛道赋能。科技不仅仅是一项任务，更是一场事关生死的战役，让科技像空气一样和我们的工作不可分离。
2
卓越运营
卓越运营重点体现在供应链管理上，从原料产地、到原料供应商、原料仓库、通过物流到工厂、成品仓、零售或电商渠道，最终到终端用户的全过程的管理。我们要把“点”运营到极致，再让“链”协同高效，最后让整个产业高效转化。卓越运营要解决2个核心问题，有5个核心任务。我们已看到新希望六和安排了养猪价值挖潜行动，地产出台了利润捡拾9大举措，这些都是精益化成本控制和链条效率提升的具体办法。每一个板块、每一个公司都应该主动思考这个问题。过去利润主要靠销售价格挣来的，现如今暴利时代已经过去，需要通过全方位的利润捡拾来提升效益，每个公司要制定自己的利润捡拾计划。卓越运营是我们当前及未来唯一的生存之道，卓越运营是全系统、每个人、每天的必修课！
3
组织再造
要实现战略新目标，组织必须创新，管理体系必须变革。刘畅董事长曾经举过一个例子，富士康从生产苹果手机到生产小米手机，中间只需要几十分钟的时间。这是组织再造很极致的表现。我们从传统制造向全面数字化升级，我们生产线品类调整，我们业务转型等等，是否有这样的系统保障能力？组织再造是一个系统化工程，它不是一个简单的组织架构调整，更不是一个短期项目或活动，这是一个长期的自我审视的过程。需要总经理和人力资源负责人都参与到其中、躬身入局，并且每年都要对组织创新能力进行评估，与数字化相结合。
组织再造要解决8个核心问题、产业层面创新变革任务有7项、职能长期系统化任务有4项。通过方向、目标、人、机制、文化，对组织进行系统评估及再造。未来的组织必须更敏捷、更高效，要为新战略、新业务发展保驾护航，不能拖后腿。
小结一下12字方针之间的逻辑。面向未来，制定高目标牵引，组织再造是基础，科技驱动是抓手，卓越运营是过程也是阶段性目标。
围绕这三大工程，我们梳理了28项任务，分解到未来一年、三年、五年。这28项任务在总部和产业板块会分头去推动落实。
05
赛道
最后，谈谈赛道。近几年集团布局了相关赛道。第一个根基“龙头”主业，包括两大部分，一是以新希望六和为主的大农牧和食品，二是以草根为主的大消费。另外，组织里面还有很多与主业相关，发展的还不错的“牛头”产业，包括文旅、新希望服务，医疗健康、生态环保等。这些产业我们会做好资源配置，阶段性评估，具备条件鼓励上市，必要时优化退出。第三方面是新兴未来产业，一是数字科技产业、二是供应链金融和金融科技产业。无论是“龙头”主业，还是“牛头”产业，数字科技和金融科技都积极赋能。我们这个体系，虽然有不同赛道，但是核心主业很突出，以农牧食品和大消费为主业根基，培养若干独角兽。
以上就是奋进五年，打造卓越企业竞争力的主要内容。为了打造卓越企业竞争力，我们会组建若干个专项小组，阶段性、里程碑的通过考核的方式推动这三大工程，赢取未来的竞争力，这将是接下来全员都要全力以赴做好的事情。
五、2021年，重点任务是什么？
2021年对我们而言是承上启下的一年，也是国家“十四五”的开局之年，今年完成25项重点任务（具体任务略）至关重要，希望各板块一道，全力推进目标达成。
回顾2020年及过去五年，我们取得了一定成绩，也反思还存在相当的不足。未来五年，一是以新希望六和大农牧和草根大消费为双主业驱动，培育若干独角兽，实现年收入、卓越运营指标双10%增长、利润翻一番；二是以“科技驱动、卓越运营、组织再造”为核心，践行新商业文明，打造卓越企业竞争力。
"从优秀到卓越，惟有奋斗"，细心的同事可能会留意到，"惟"的旁边不是口字旁，而是竖心旁。"唯"是口字旁，是说的、是口号，而竖心旁是我们用心思考用心做、用心奋斗。为了我们的民生产业、公司及每一个人，下一个五年我们需要继续奋斗，成就组织，成就自己。
感谢我们一起努力奋斗的日子，祝福大家新年快乐、希望你牛！
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