彼得德鲁克说：“合理的管理人员会极其谨慎地设置自身的事情优先选择次序，随时随地开展需要的反省，毫不犹豫地抛下这些淘汰的每日任务，或是延迟做这些主次的每日任务。”他们很明确地告知大家：企业管理方法要分辨事务管理次序，保证关键进攻。很多人误认为在大企业中事务管理多，管理人员应当考虑周全，却不知道这一点针对中小型企业来讲，一样乃至至关重要。
一小时与30万英镑的银行汇票高效率权威专家艾维·利与伯利恒钢材公司老总查理斯·舒瓦普以前经历一次那样的见面。艾维·利说自身能够给舒瓦普一个礼品——能在很短的時间内让企业的经济效益有一定的转好。舒瓦普说他清晰我应当干什么，也明白怎样把公司的管理得更强，自身须要的并不是大量的专业知识，反而是大量的行動。他说道：“假如你能告知大家如何能够更好地执行计划，听你的，在有效范畴内价格由你定。”
艾维·利拿给一张白纸，说：“在这里张紙上写出你明日要做的一些事。”见到舒瓦普写完了又说：“如今请删掉可做并不做或压根无需做的事情。”直到舒瓦普停住时然后说，“如今依照每一件事儿必要性用数字标出顺序。”
做完这几类事儿以后，艾维·利说：“如今你将这张纸放好，明天早上第一件事儿便是把这张小纸条拿出来，勤奋去做你所标明的最重要的一件事，不必管别的的，直至进行才行。随后用一样方式先后去做第二件事，第三件事……就算你一天只做完一件事情，那没事儿，由于你一直在做着最重要的事情。坚持不懈每一天都那样做，等着你坚信这些方式的使用价值后，使你企业的人都那样做。这一试验你想要做几天就做多长时间，随后帮我寄银行汇票来，你认为值是多少就帮我是多少。”
全部会历经不上一个钟头。一个多月以后，艾维·利接到舒瓦普邮来的一张30万英镑的银行汇票，并备注说：“从钱的见解看，这是我一生中最有價值的一课”。五年以后，这一当初鲜为人知的小冶炼厂一跃变成世界最大的单独冶炼厂。许多情况下，你并沒有充分的時间，活力去进行全部的事，那便去做最重要的事吧，即然终究是完不可的，就要这些不重要的事剩余来，才会达到最好实际效果。
“东方不亮西方亮”是企业编造的归属感大部分中小型企业常常犯那样的不正确，即在做市场时满地撒网捕鱼，广种薄收（这儿的广种薄收并并不是走量）。犯这类问题的因素是来源于中小型企业期待值过高，及其期待根据广种薄收来找寻“东方不亮西方亮”的心理状态归属感。殊不知，这类编造出去的自信却并不存在真的完成。
真真正正的营销推广归属感来自市场影响力，仅有在一部分市场得到较高的市场影响力，并赢得消费者的接纳，才可以获得成功的重视，才有真真正正的归属感可谈。
彼得德鲁克觉得：“一个人的实效性与其说智商，想像力和基础知识中间基本上沒有很大的关系。管理人员仅有根据条理清晰，系统软件的工作中，才有可能造成经济效益。”俗话说得好：“饭要一口一口吃，路要一步一步走。”很多管理人员总以为自身能力有限，具体是沒有保证条理清晰，系统化分配工作中。
依照在市场的影响力来分，企业能够分成三类：龙头企业企业，区域强悍企业（有革命老区市场）和有销售量但没市场影响力的企业。片面强调销售量仅仅一时的，真真正正有平稳市场影响力的企业是领头企业和区域强悍企业。
中小型企业的生存之路便是：在一定范畴以内，依据自身的具体情况开拓小区域市场，随后在有全力时再次开发设计或扩张小区域市场，最终把小区域市场连成一片。中小型企业假如不可以制成区域强悍企业，就始终做并不大。
以一家中小型饮品企业为例子。最后该企业商品面向社会市场，以省为标准区划市场，10好几个销售员去建设和维护保养，那样的作法，企业商品尽管有一定销售量，但很不稳定，年销量仅达500余万元。在其中，一名销售员手头上有高达70好几个市（县）级代理商，一年到头连每一个代理商均值拜会一次的空也没有。不难看出，那样的销售合理布局，企业压根不可能有很大发展趋势。
之后，管理人员发觉目前企业经营规模压根不能运营省部级市场，现阶段最重要的并不是急切求大，反而是先要推进市场，因此选择了三步走的指导方针：
（1）以县为基本上营销推广模块，一个城镇一个城镇地做市场，创建市场革命老区，总体目标是制成县市级市场的“行业龙头”。
（2）当在好多个县与此同时变成领头后，再充分发挥革命老区中间的协同作用，将县市级革命老区连一片，变成区域强悍知名品牌。
（3）依照第一，第二步的目标发展趋势成好多个区域强悍知名品牌，随后再连成一片。最后，该企业稳步发展变成龙头企业。
以上这个企业的对策能够称作市场对焦对策，或是称为珠穆朗玛对策。中小型企业很有可能在全国各地市场孑然一身，但只需变成区域领头，就可以在区域市场内赢得知名度。当代市场是最强者同吃的市场，市场影响力是存活的基本，有销售量没市场影响力不太可能长期性立足于。
在企业管理方法中，应当说市场精准定位是很难的。刚进到市场的企业如同刚进到时代的年青人一样，通常认为自身样样精通，干什么都能取得成功，因此通常盲目跟风地办事，最后却啥子也做不太好。
实际上，搞好一件事情的关键是总体目标集中化。做啥事都需要处事不惊，心浮气躁只有使事儿变得越来越糟。很多企业一越马，把总体目标定得过高，想要做知名品牌，想变成业内的领头，結果是眉毛胡子一把抓，没轻没重。那样做，一方面会是因为总体目标过大，又沒有细腻的整体规划，哪些也做不精；另一方面也非常容易由于活力过度分散化，无法在消费者心中中建立独特的精准定位。而且关键的是市场前线拉得过长，则会使企业在市场品牌形象营造全过程中耗费成本更高。
“急迫的事”与“关键的事”彼得德鲁克汇总的人生道路四个状况：假如你一直做“关键且急迫的事”，就经常有很多的剩下的时间。做完“正经事”以后，你还是会出现非常多的時间去做“关键而不急迫”，“不重要且急迫”乃至“不重要且不急迫”的事。
在低业绩考核或不成功的管理人员中，好多人最常犯的问题是把“急迫的事”与“关键的事”混为一谈，把战略与战术，“做恰当的事”与“恰当地办事”混为一谈。这如同彼得德鲁克说的话，最沒有高效率的人都是那种以最大的高效率做最不起作用的事的人。如果你清晰“急迫的事”与“关键的事”以后，怎样“把最重要的事放到第一位”便是最重要的了。
要为企业寻找一个专而精的市场精准定位并不会太难，重要考虑到二点：最先要对总体目标市场开展细分化，寻找发展潜力较大的方位；次之要对自身能够把握的資源心里有数，取长补短，把最重要的事摆在首位。随后在这里二者间寻找最好的契合点，从契合点下手，企业一定会迈向取得成功。
