引：
1996年，段永平在央视黄金时段广告的竞标会上丢出8123万4567元8毛9分钱，花光步步高账面上的钱，拿下了天气预报后五秒的广告时间。给你价值八千万的5秒钟给全国人民说句话，你说什么？
段永平的答案是：八百元买电脑，免费学电脑，步步高学生电脑。
正文：
没有一定的知名度，消费者的信任就很难建立，就更谈不上转化与复购。信任源于熟悉和认知，康纳曼在《快思慢想》一书中指出，人是一种生物，在生存环境中要保持警觉。重复性会引发认知放松的舒服感和熟悉感，一个信息反复出现没有带来不好的结果就会变成一个安全的讯号，信任一旦建立转化与复购才有可能。
这时，随着推广量的加大，会产生几乎确定性的增长，尤其是那些在小范围内反响很好的产品，高量级的推广，会极速推动销量以及市场放大。同时，要警惕另外一种类型：单纯的因推广量增加导致的销量短期脉冲式增长的一种情况，也即，的确有更多的用户因为你的推广量——推广增多而买你，但并不真正喜欢你的产品，推广半径已经超越了目标用户。
当知名度和产品渗透度很高的产品，再进一步强行单纯的增加广告投放和推广时，事实上效果也并不是那么明显——商品“内卷”。
这时需要增设新的购买理由、或者使用场景，反“内卷”。如：鲁花，之前一直强化鲁花的食用、工艺（5S压榨）属性，后来通过强化“人民大会堂国宴用油”来转换其高端定位（竞争型），给了消费者一个新的购买理由。香飘飘从绕地球N圈，到小饿、小困，香飘飘（开拓型），同样给了消费者一个新的购买理由。
成熟品类的竞争者是在技术、特性、功能、利益中找到购买理由。
1997年，中国自主研发的第一台变频空调在海信诞生。变频空调的确是一个非常具有创新性的产品，它解决了当时家庭使用空调的通病：耗电量大。
海信变频空调上市2年，市场反应非常冷淡，其高昂的售价让消费者望而止步。更重要的是，消费者根本不理解什么是变频空调？变频空调能解决什么问题？为什么变频空调售价这么贵？如果海信当时能解决这个疑惑，如今空调市场的竞争格局有可能被改写。
3年后 2000年，美的重新定义了变频空调，美的把变频空调重新定义为“省电空调”。这一定义被消费者接受了，从而带动变频空调品类的成长，如今，变频空调成为市场的主流，占比超80%，美的是变频空调当之无愧的王者。
痛点：空调耗电大
解决方案：技术革新、变频空调
购买理由：省电
戏剧表达：每晚只需1°电
品类分化是新赛道、新场景，甚至是新的名词、新物种中找到购买理由。
需求的原点从未变化，变化的只是满足需求的方式，诞生新的品类机会或品类特性机会，才是品牌新机会。“分化”的力量使世界变得丰富多彩，世界万物皆源于“分化”，而“分化”是物种发展的必然趋势，《物种起源》。
品类分化才带来了新的市场空间，分化是商业发展的原动力。在品类分化的过程中更容易做出新品牌，因为只有新的品类才能带来新的认知、新的认知带来新的品牌机会。经营决策的80%来自于你如何发现品类分化的新机会。
传统麦片品类分化出了，冻干水果的麦片（购买理由），新品牌王饱饱麦片
传统燕窝品类分化出了，鲜炖燕窝（购买理由），新品牌小仙炖
传统卤鸡爪品类分化了，先炸后卤更好吃的虎皮凤爪（购买理由），新品牌王小卤
传统冲调咖啡品类分化了，我是三秒速溶（购买理由），新品三顿半
传统方便面、半干鲜面品类分化出了，有肉有料的拉面（购买理由），新品牌拉面说
长期以来，安慕希、纯甄、莫斯利安是酸奶市场的“三巨头”，占据超过6成的市场份额。其他品牌想通过一个差异化的概念在酸奶品类中拥有一席之地其实已非常困难了。2017年，君乐宝公司开创性地在酸奶中添加了芝士，不仅丰富了酸奶的营养价值，而且极大地提升了酸奶的口感。启用一个新名字：涨芝士啦。产品一经上市就广受好评，上市一年销售超2亿包，成为芝士酸奶的代名词。
4步提炼购买理由：顾客从哪里来、对手是谁、差异化诉求、运营配称
顾客从哪里来：品类归属、特性指向、需求表现、顾客评价
对手是谁：选择原因、最强替代、优劣分析、顾客特征、市场表现
差异化诉求：热销、最受青睐、领导者、专家、传统、开创者、制造方法
运营配称：产品、渠道、传播、人群
产品：业务取舍、代表品相、定位定价
渠道：模式、分销、管控
传播：广告、公共、经营信任状
聚焦：原点人群、原点市场、原点渠道
需要注意的：品类在分化的过程中，会存在一个模糊阶段——分化的临界状态。比如像进口啤酒，可能在重度消费者认知中，它已经形成了新的品类——喝点进口啤酒。甚至这类重度消费人群在认知上支持区隔产生。但是在广谱人群当中，它可能还没有这个区隔的认知基础，可能觉得这两个都是属于啤酒品类里面。
判断依据：消费趋势、可感知性、对方防御
消费趋势：是不是会有越来越多的人去购买这个产品，尤其你的母品类中的人，是不是在往你这边靠。比方说喝啤酒（母品类）的人里面是不是会有更多的人转移到你认为的趋势里。
可感知性：新品类是否较原品类有清晰有效的利益点，它相较原品类的一个清晰的利益点，也就是我们说的：差异化的价值点是不是明显的能够让顾客很清晰的去感知到。比方进口啤酒的口感是不是真的和国产啤酒有非常明确的可感知差异，尤其是对非重度消费者而言。如果是，那么推动品类化的品牌，要尽快在认知窗口之前抢先进入心智。
对手的防御：原品类的对手：这一类的竞争对手，对我们的威胁是最大的。他们非常熟悉行业，甚至可能比你强大。你分化出来的新品类，通常都会对他们造成利益损害，他们一定会想方设法来封杀你。这种要找到对手结构性劣势。跟你一样在推动品类分化的对手，竞争其实就看谁能够抢先一步，更快速去进入心智，去抢先占位，进而在心智中建立认知优势。新品类其实是新的认知。如果无法把新技术或新模式转化成认知，那么新技术和新模式永远无法成为新品类。一旦品类被其他品牌定义，就变成了先烈（海信、美的）
作者：后山客居 燕山大学硕士，米色米酒品牌总监，老杜酱酒操盘(产品新社群)，开干总监(金茅台、无比酒、米电科技等)，见解传煤MCN负责人(帅康、小步早段等)。
